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1、运用运用 SKU 管理工具，突破销售瓶颈管理工具，突破销售瓶颈以生产西式生活小家电产品为主的某国际品牌，进入大陆市场之后，终端零售表现一直低迷不振。一开始，他们就将市场传播目标定位在为国内消费者提供一种西式时尚生活方式，入市之后，该品牌通过运用大量的市场传播和 PR 行为，逐步建立了品牌知名度、忠诚度，但受限于产品概念超前和习惯性消费行为尚未形成等因素的制约，产品尚且只能在北京、上海城市及部分一级市场行销。来自零售铺点率低及渠道约束等多方面的影响，零售表现很不理想。2005 年，该品牌在大陆市场的整体零售额也就 6000 万左右。如何突破目前的销售瓶颈，实现零售快速增长，也就成了管理高层最为头
2、疼的问题。不断的调整销售、市场队伍，寄希望于通过强调人员的作用来拉动零售，却收效甚微。后怕的是，由于姿意的进行人员调整，干扰了原来小心翼翼的市场秩序，零售波动明显。建样板市场、重点门店重点投入、不间歇的举行各种形式的促销等似乎也没有太大的作用，那么到底什么方法才是最有效的呢？ David 是公司新请来的市场及商业发展总监，作为一名海归的 MBA，他不但有海外工作经验，而且也熟悉国内市场。了解到这种零售状况之后，他提出了在公司内部实行 SKU 管理的想法，即将现有的所有单品，分型号、分颜色作为最小的管理单元进行品类管理，通过精准的数据分析来挖掘单品或品类的销售潜力，最终实现零售迅速增长。 SKU
3、 管理的根本在于建立一个完整的基础数据库，包含分城市、分区域、分渠道、分品类、分代理商，零售价/量/额、商场名称等条件，在此基础上，可得出平均单价、单店产出、品类销售增长趋势预测、环比同比增长等许多内容。 数据库建立之后，David 运用 SKU 管理工具一分析，立刻就发现了 BBQ 的一个销售机会。以往电烤箱北方零售明显高于南方市场，且以 15L 左右的为主。南方市场作为非主力市场，公司的投入力度一直不大。但是，数据显示，南方城市 10L 以下的小容量电烤箱占据该区域 BBQ 市场零售量份额的 70%以上。David 还发现这与南方人的生活习惯有关系，大多数南方人都是拿电烤箱来制作一些甜点或
4、饼干之类的食物，那这也说明南方动销的 BBQ 主是以 10L 以下的为主。基于这种认识，他将演示方式进行了一下调整，北方市场以鸡翅、猪排为主、南方市场则以红薯、饼干、蛋糕为主，此外，针对南方消费者特别赠送蛋糕模具。结果，南方市场 BBQ 零售量获得了大幅增长。 小试牛刀，就尝到甜头之后，David 决定从目前市场容量较大的电水煲市场下手，通过 SKU 工具分析来获得更大的零售量增长。以下是他得出的结论： 分渠道：深入分析渠道与电水煲 SKU 产出高低的关系，挖掘渠道零售潜力，重新调整 SKU 出样。结论：百货零售量份额在下降，超市则在不断增长，量非常大，家电连锁增长比例最高，但各渠道零售表现差
5、距很大（以美的对比为例）。建议公司调整零售资源投入策略，重点扶持零售量很大的超市系统，发展专供超市的 SKU，开发超市系统物流服务商。 分城市了解各地域的消费特点。如哈尔滨的电水煲销售则呈两极分化的特点，高端与低端水煲零售量占比差别不是很大，这与哈尔滨人大多钟情于品牌消费或炫耀性消费有关。 竞品 SKU 分析：结合中怡康数据可以发现，不同渠道之间畅销产品型号差距很大。宁锐市场份额为 8.6%，而且全部来自超市，其主销型号为 NR3020，是销量增长最快的型号。我们需要了解从功能到外观、到价格，在不同渠道什么产品畅销，从而帮助我们确定新品开发方向。对策：调查总结各渠道前 5 位的产品功能，外观特
6、点等，了解销量增长最快的产品功能卖点和外观卖点、价格等，了解畅销品牌的销售代理模式，尤其是超市的代理模式和铺市情况，了解促销员说辞、促销方式和陈列方式。 我们的市场份额和金额覆盖率大致相符，而和数字覆盖不符。同时，铺市效率越高，市场份额越高。相比美的的铺市率，我们还差很多。基本还处于靠销售布点来提高销量的阶段，所以从销售到市场的策略应以快速提高销售为主。我们发现西部，尤其是西安自进入九月份以来，销售节节攀升，十月零售排名已跃居全国第三，这说明零售铺点履盖范围扩大后，销量增长明显。对策：加强铺市，同时加强对于重点渠道，如家乐福的进入。开发有利于进店谈判的销售工具，如产品手册、演示光盘等，提高进场
7、费。目前，我们的水煲价格段变化不明显，增长平均，90 元以上价格段增长较快，低价位产品增长相对较慢。最大的 3 个价格段分别是 90110/191-230/310 以上。我们的价格段分布和市场相符，但高端产品份额较少，且产出区域非常隐蔽。例如，高价电水煲在太原销售一直非常畅销， 310 元以上价格段的零售量占比高达约 40%，这与太原周边各地区市为数众多的煤矿私营业主消费习惯有关。问题是我们是否应和市场价格段分布相一致？还是应该略高于市场价格？是否应增加 230 元以上产品，目前我们没有，但市场上这部分价格段市场份额已占到 30以上？高端水煲 SKU 是否还可以增加，或提高产品的溢价能力。 通
8、过 SKU 分析，Dvaid 向公司建议，增加电水煲的网点履盖率、针对各渠道畅销单品进行卖点分析，在调整渠道内的 SKU 出样，重点偏向开发超市系统和推出超市专供品，推出 191-230 元价格段的 SKU，以应合市场需要。结果，电水煲占到了公司整个份额的 40%以上，初步达到了利用 SKU，突破销售瓶颈的目的。 相应的，Dvaid 又加强了对其它品类 SKU 的分析，以增加应季产品的市场机会。以食品加工机为例，这是一个季节性很强的产品，销售高峰主要集中在每年的 5 月至 8 月。各品牌拼价格、拼演示，竞争非常激烈，如果贸然加入价格战，则有损品牌形象。David 决定避开低价位段的厮杀，全力推广 300 元以上的中档机型，500 元以上的高档搅伴机则跟博朗、飞利浦、伊莱等品牌打价格战。零售表现甚好。随着 SKU工具的不断运用，David 还将目前国内市场不适销的早餐机、冰激淋减少 SKU 出样量，将有限的资源投入需重点推广的面包机、BBQ 和电水煲等品类上。 由于采用了有效的 SKU 管理工具和市场推广方法，困扰该品牌很长时间的销售瓶颈，终于应声击破。
