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1、1联想企业分销渠道管理调查报告联想企业分销渠道管理调查报告【摘要摘要】在联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和以人为本。以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值观，它的口号是“联想之道说到做到，尽心尽力” 。联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。本文分析了当今联想企业分销渠道出现的新变化以及发展趋势，基于这些新变化，分别从分销渠道管理理念的层次以及具体操作的层面提出了对企业分销渠道设计管理问题的一些思考，为完善我国的企业分销渠道提出一条思考的路径。关键词：联想 分
2、销渠道 渠道设计 渠道管理2目录目录一、企业概况一、企业概况.1二、分销渠道建设二、分销渠道建设.2（一）渠道的设计与发展.2（二）关于大联想渠道策略.3（三）联想选择渠道商的标准.4（四）联想销售渠道的优势.4三、分销渠道的管理三、分销渠道的管理.4（一）渠道的战略管理.4（二）价格及产品实体流程管理.5（三）冲突管理.6（四）加强对渠道的有效控制.61、建立一体化的营销渠道.62、加强制造商的品牌能力建设.63、构建长期的合作关系.74、建立产销战略联盟.7（五）激励和约束机制.81、激励机制.82、约束机制.8四、存在的问题及建议四、存在的问题及建议.9五、结论五、结论.101联想企业分
3、销渠道管理调查报告联想企业分销渠道管理调查报告一、企业概况一、企业概况【概况】联想集团于 1984 年在中国北京成立，是一家全球领先的 PC 企业，由原联想集团和原 IBM 个人电脑事业部组合而成。联想 2009/10 月年营业额达166 亿美元，该财年全球 PC 市场份额 8.8%。联想从 1997 年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC） 。联想集团于 1994 年在香港上市（股份编号 992） 。【全球布局】联想集团全球总部位于中国北京和美国罗利，制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等地。目前，联想在全球
4、拥有近 2 万名员工。联想在全球拥有两大市场集团，分别是覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地的成熟市场集团，覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非） 、俄罗斯及中亚的新兴市场集团。【战略】在全球范围内，联想进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，联想全球业务不断取得进展。【创新产品】联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务
5、的能力。联想 ThinkPad 笔记本电脑和 ThinkCentre 台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision 显示器和一整套 PC 附件和选件。ideapad 笔记本电脑和 ideacentre 台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。【愿景】联想基于对行业的深厚理解，以及对优秀的管理和文化基因的传承，正加快技术创新步伐，在全球范围内打造高品质的产品，让消费者充分享受卓越的科技生活。联想致力于发展成为一
6、个行业领导型企业，一个在全球内受人尊重的企业，一个基业常青的企业，为客户、股东、员工和社会创造更多2的价值，让世界因联想更美好。二、分销渠道建设二、分销渠道建设（一）渠道的设计与发展（一）渠道的设计与发展联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的“后分销模式“。从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了
7、解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。其商用机的经销渠道模式为: 厂商一级代理二级代理用户第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的“大联想渠道策略“，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体“，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。 顺应渠道转型的需要，03 年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想
8、将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。3图：联想渠道架构（二）关于大联想渠道策略（二）关于大联想渠道策略年，联想电脑公司建立了“大联想“学院、全面负责对联想现有渠道体系的培养。到了年底，“大联想“学院在整体规划之下，逐步完善了一套渠道认证体系，明确各类代理的资格标准，进一步规范了渠道。 年初，联想深圳
9、公司对华南区的各渠道经销商开始了新一轮的培训计划。为了建设“大联想“，联想电脑公司专门建立了配套的机构和制度，比如建立“大联想顾问委员会“，在各地成立“销售协会“，设立“总经理接待日“，每季度进行“代理商满意度调查“，开办“大联想学院“， 联想伙伴改刊为大联想月刊。其中于年正式成立的“大联想学院“是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。 “大联想学院“的宗旨是根据公司业务发展战略和渠道策略，面向公司销售合作伙伴，研究渠道培训运作规律，规划和建设渠道培训体系，分析渠道培训需求，提供管理、技术、营销、产品推介、业务规范方面的培训服务，提高公司销售渠道的服务客户的能力和忠诚度，使合作伙伴与联想共同
10、成长，并使培训成为公司销售渠道建设的关键能力。职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。 在以为核心的时代，“大联想“具有很强的竞争力，“大联想“也成为了联想的核心竞争力，在英特网时代，“大联想“要继续拥有时代需要的新的竞争力，继续成为联想的支柱力量。 4（三）联想选择渠道商的标准（三）联想选择渠道商的标准在渠道商的选择上，联想是非常慎重的，在与王的谈话中，我们大致可以了解到联想选择渠道商的四大标准：第一、先要求观念上的一致，这是最基本的前提。联想并不要求合作伙伴的公司规模有多大，而是这个企业跟联想的向心力有多强，换句话说就是对联想的文化的认可程度如何，作为企业本身能否真正的融入
11、到联想文化之中。第二、合作者必须是一个有价值的企业，这种价值主要体现在开发客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。第三、诚信。这是联想文化中特别强调的两个字，在 2001 年中联想一共有3000 家代理，全年销售 280 万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，除了其对销售渠道有很强的管理能力外，我们不难觉出其“诚信“文化的分量。第四、实力。换句很通俗的话说就是你这个企业要有钱。因为从联想的经销商的经验来看“你选没钱的，就意味着你要处处制肘“，因而经济实力因为是一个重要的参考指标。（四）联想销售渠道的优势（四）联想销售渠道的优势联想通过销售渠道的管理将生产商，代理商、经销商与零售店
