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1、企业研究论文企业研究论文- -淘汰传统模式淘汰传统模式- -组织创新组织创新( (上上) )内容摘要 : 现代企业创新涵盖诸多方面，但主要不外乎制度、组织、管理、技术与市场， 本文试图从组织结构这方面，探讨和分析直线制组织的兴衰和对经典组织设置 原则的质疑，寻找出企业组织创新的理论依据与方向，同时对未来企业组织的 创新作一个大胆的构想。 一、直线制组织结构的兴衰 今天，直线制组织结构形式的名声是如此之坏，已经很少有人记得它曾被认为 是一项伟大的组织结构创新。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种 程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力，直线制组织 结构极大地拓宽了组织所能
2、达到的知识的广度和深度。起初它是作为组织政府 活动的一种制度，以后逐渐被大企业和各种类型大型组织所采用。 19世纪后期，当直线制组织结构在西方社会开始扩散时，马克斯?韦伯(Max Weber)对它进行了系统的研究，他发现直线制组织是可能有效率的系统，但同 时也是对他所珍受的基本自由的一种威胁。韦伯预言直线制组织结构必将因其 更高的效率而成功，直线制组织结构就其运作的准确性、严格性和可靠性而言 ，超过所有其他管理组织形式。 如果韦伯知道的话，他一定会对这个预言的准确性感到吃惊，甚至恐惧。 在过去100年中，大量直线制组织结构在零售业、制造业和服务业中取代大型家 庭企业，使社会面貌发生了显著的变化
3、。许多非营利组织，都采用了直线制组 织结构，甚至家庭业主也已经向直线制组织结构形式靠近。 直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分 工和资本主义大规模机械化生产。它的组织力量推动了钢铁、化工和汽车工业 初期的快速增长。 尽管有这些成功，人们对直线制组织的偏爱正在下降。正如在许多其他生活领 域中的情形一样，昔日带来巨大成功的东西今日却成为局限。忽然之间，每个 人都认识到直线制组织结构正在阻碍着我们前进的速度，使我们的组织仍旧以 内部为中心，而且缺乏创造力。现在是对直线制组织结构质疑的时候了，它成 功的基础是什么?为什么现实的用处没有过去那么大?我们可以对它做些什么?可
4、 以替代直线制组织结构的其他组织形式有哪些? (一)直线制组织结构为什么能取胜? 直线制组织结构取得显著地位的原因是它符合工业时代的许多需求。通过减少 极端滥用权力的情况和为任何个人都难以理解的复杂任务提供一个理性的管理 方法，直线制组织结构进一步加强了等级制度的效力。让我们更进一步看看它 为什么会如此有效。社会学家们一致认为直线制组织结构具有的4大特征，大致 如下： 1?一条指挥的等级链 2?根据职能进行专业化分工 3?包含权利和责任的一贯性政策 4?每项工作的标准化程序 所有这些特征都包括在韦伯最初的描述中。另外，增加一条弗里德?艾莫里（Fred Emerly）建议的直线制组织结构的运作原
5、则：所有工作协调都由上级进行。 1一条等级链指挥 直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老 板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负 责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的 链条一直延伸到每一位雇员。本世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样 的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的 管理层数太多了。 建立一个明确的指挥链条是使普通企业中大型团体有条不斋地开展工作的有力 措施。通过为每一项可能的决策给予明确的职责、权威和追究后果这种方法， 指挥链消除了潜在的冲突。指挥链中的
6、每一位管理者在一项任务或职责上都有 绝对的权力，因而必须承担相应的责任。这就极大地简化了老板确保组织执行 命令的工作。 在此之前的专制制度的局限性：没有明确指挥链的专制组织在一百人左右时就 会失去控制。许多企业家由于扮演“工匠企业家”的角色而落入这个陷井。这 种“工匠企业家”就像一名拥有许多助手的能工巧匠那样维持对一个不断成长 的组织的控制。他不是建立一个有效的指挥链条，而是试图无处不在地为一大 群助手们作出所有决策。 这种企业家可能把他的经营中的起伏解释为市场中的变化，但事实上他们是受 到了直线制组织之前的专制制度的局限性的影响。只要这种企业家继续做一名 绝对统治者，他就无法超越单独一名、无
7、处不在的管理者所能熟悉和管理的经 营范围。有些被工匠角色所困的企业家虽然任命下属管理者，但是由于不断推 翻这些管理者的命令，这些企业家没有尊重他们自己建立的指挥链条，因而剥 夺了下属管理者的权力。造成下属管理者角色不清甚至角色失败。 2根据职能进行专业化分工 直线制组织通过劳动力的专业化分工，取得了有效成绩。直线制组织结构是将 组织的总任务分成一系列精选的专业或功能。每次功能就是给定的专业，以完 成一组选出的任务，并利用一定的装备来完成这些任务。上司下达命令分配任 务，以这种方式，所有部分汇总成一个连贯的整体。 借助于专业化分工、各类工程师们可以精确研究在生产过程的每一进程中效率 下降的原因，
8、从而他们可以设计出完善的设备和合理的程序，以提高产量。推 销员完善推销技巧；财务专家们利用日益成熟的方法，经营变化快收益高的业 务。总之，专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。 在直线制组织结构的专业化分工以前，每个工匠学习整个工艺过程的技术，并 且从头至尾地做每一项工作。当然手工生产常常能令人满意，并有一定的艺术 价值。然而，在工业革命时期手工生产阻碍了机械化生产的发展，而专业化分 工和劳动分工使大规模的机械化生产成为可能。当组织由于手工生产方式变成 劳动分工时，直线组织结构实行的严格的等级制度，打破了这种传统的工匠式 企业的组织形式，并对组织的一些规则和程序作了改革和创
9、新。 通过使人们集中致力于组织工作中每一个小的改进，专业化分工能有助于组织 智慧的更好的发挥。由于有了众多各类专家，在他或她擅长的领域，组织可以 动用巨大的智力力量和创造力，来承担每一项困难业务。 3一贯性书面规则和政策 直线制组织结构的组织是通过一贯性的书面规则和政策来管理的，这些规则和政策由公司(不管是盈利还是非盈利公司)董事会和管理部门制定。这些规则限 定了雇员和管理人员的职责和权力，最基本的规则涉及到谁有权下命令，命令 下给谁。 在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达 雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而 不该去考虑什么是正
10、确的或者什么需要做。 直线组制组织结构中的书面政策规则保障雇员被雇佣时的固定工资，在某些情 况下，对长期服务的，甚至给笔养老金。这些补偿方式与封建的方式是完全不 同的，在封建度下，每一等级水平，从农奴到地主，在他的领地内经常只得到 该行动的一部分，然而是微不足道的。 有关职责与权力的书面规则，部分地弥补指挥链中最差的部分，这种弥补是在 监督和中间管理层次上，通过减少哪怕是很小的潜在的专制权力来实现的。训 导雇员的监督只拥有很明确的限定权力，即授予他们一定程度的权力，又约束 他们的武断行为。 4每一项工作的标准化程序 在直线制组织结构形式中，规范雇员如何工作的固定程序有时甚至达到令人惊 讶的地步
11、。工程师弗雷德里克?泰罗(Frederick Taylor)由于其在本世纪初的工作而被称为科学管理之父。他记录下工厂里多产 工人的每一个动作、然后教给其他做同一种工作的工人，使其按完全相同的动 作工作。这种对确定程序的依赖性与那种“跟着感觉走”制度形成了鲜明的对 比。“跟着感觉走”是企业刚创办时的特征，甚至于是封建君主和其权臣的随 意和个人兴致。 作为正式文件记录而保存的统一规则和程序，由于对过去经验的粗略总结而增 加了组织的知识。明文规定的规则和程序通过频繁的人员流动，使得要学习的 行为标准化，进而扩大了指挥的权力。主要不与现行规则冲突并可以成文，那 么修改是允许的。标准化程序可以使组织中某
12、一部分获得的经验教训在更大的 范围内起作用，并用克服那种对更有效的工作方式的非理性抵制。 (二)为什么直线制组织结构形式不灵了? 世界不再需要直线制组织结构。当代的各种挑战需要有生气，充满智慧的组织 。直线制组织结构形式对那些带有早期工业革命特征的某些重复性工作曾是有 效的。但现在已经不怎么有效了，因为其规则和程序常常与要求工人进一步增 加组织智慧的那些原则背道而驰。这些原则包括责任确定和指导自己的工作， 有责任与别人协调，以及从上司的权力向“顾客”的权力转移。 1从非熟练工人到知识工作者 越来越多的工作是技术性或基于知识上的。工厂不再需要众多熟练的流水线工 人。越来越多岗位上的工人不再需要技
13、术知识和培训。另外，生产性组织中的 绝大多数工作并不是在工厂里。大多数“生产性工作在功能上表现为营销、设 计、加工工程、技术分析、会计和管理，而这些职能，是需要专业技能和大量 知识的。这种向知识工作者转变的趋势也出现在服务业、非营利组织和政府中 。 非熟练工作知识工作 枯燥重复性任务创新和关心 图1工作实质的改变 个人工作团队工作 职能性工作项目性工作 单一技能多技能 上司权力顾客权力 上级协调同事协调 知识工作，包括信息收集、发挥创造力、实验、发现、以及新知识与更大系统 的统一，其本质意味着上司不能像对挖掘工或从前流水线工人那样对知识工作 者发号施令。 如果知识工作者果真有水平，那么他们很快
14、就会在他们正在做的具体项目上比 他们的上司了解得更多。知识工作包含更多的自我引导和团队工作，而远处上 司的遥控指挥会起阻碍作用。当我们超越直线制组织结构形式时，我们就会找 到新的组织方法可使所有工作成为知识工作，调动每个人的智力和协作能力， 从而以不断变化的方式实现共同的目标。 2从重复性任务到创新和关心 自从工匠生产消失之后，管理部门一直负责组织工人从事严密而枯燥的.高效的 工作，这意味着管理既在激发雇员的才能又在限制雇员的能力和潜力。现在适 合于直线制组织结构管理的简单重复性工作正在争剧减少，机器可以完成更多 的机械性工作，而剩下的工作需要创造性和灵活性。因此领导者的工作更多的 是围绕一个
15、共同梦想激发众人的才智。 当机器越来越先进时，剩下的工作将是哪些类型呢?人类干什么工作可以远胜机 器?以致在可预见的未来，人类将从事这类工作。 人比机器更有创新能力，能在易变和不完全确定的系统中更好地发现新的可能 发生的情况，并知道如何去做。在某种意义上说，创新包括一名有创造力的推 销员发现顾客的真正需要，并且调整系统来满足它，包括质量行动小组成员作 出一个直觉的行动，这个行动所揭示问题的真正起因，达到了定量分析的程度 。创新还包括这样的企业家，他知道如何利用公司资产得到更多的收并进而提 供更多的工作机会。 另一个显然不可替代的人类天赋是关心，当越来越多的工作变成服务时，关心 别人变得日益重要
16、。好的推销员能留住顾客，因为顾客能感到他的真诚的关心 ；好的领导传播创业者的热情，这些热情出自内在的价值观，则这些价值观是 人人可以接受的。当下属感到领导者关心他们，关心集体的成功，并且关心他 的相互奉献时，领志者就会得到拥护。 直线制组织结构的规则禁止关心，尤其是禁止将行动建立在个人珍惜的内在价 值观上，而是建立在对上司的严格服从和忠诚上。 关心如同创新一样，必须来自内心：我们不能命令人们开动脑筋。当人们有理 由去关心，当他们作为更大整体的的一部分，并且认为他们手头的工作符合他 们广泛的兴趣时，他们就会开动脑筋。直线制组织结构过于专制和过于依赖规 则，因而不能激励和运用产生创新和关心的智慧。由于直线制组织结构的规则 抑制了创新和关心，因而也抑制了现代工作的本质。 3教育、创新和关心 托夫勒(Tofflers)在第三次浪潮中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服从准时、久坐和重复工作的能力。在工业化时代年期，忍受枯燥乏味的能 力是关
