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1、 思想、文化的共识是引领我们事业进步的重要牵引力思想、文化的共识是引领我们事业进步的重要牵引力分公司企业文化与领导力提升培训有感分公司企业文化与领导力提升培训有感长期以来， “绩效论英雄”的观念一直在我们这个集体中根深蒂固。上世纪末，老君安证券是最具创新意识的券商，一度执市场之牛耳。合并后的国泰君安虽然在国资背景下少了一些老君安的霸气，多年来经营业绩也始终名列前茅。但如今，在国际国内经济环境面临困难，行业逐渐步入规范发展，薪酬向社会平均水平靠拢的大环境下，绩效的获取已经没有过去那么简单，中国证券市场没有取得与经济对等的发展，甚至由于客户资产大幅缩水以及种种内部问题而备受质疑。在这种情况下，如何
2、有效提升员工队伍的凝聚力、执行力与竞争力，保持创业的激情和开放进取的精神状态就成了我们必须深思的一项命题。值此关键时刻，公司提出了开展企业文化大讨论的号召。在分公司的组织下，我们成立了企业文化建设小组，进行了先进企业文化案例的学习与讨论，员工内部通过批评与自我批评认清不足，寻找差距。此外，分公司还聘请国内资深人士为员工进行专业培训。作为一名入司 15 年的老员工，在活动开展至今，我边学、边谈，边悟，现对分公司的企业文化建设谈一些个人观点：一、只有在正确的经营理念的基础上，才能有效的使人员、技术和资金发一、只有在正确的经营理念的基础上，才能有效的使人员、技术和资金发挥作用。董事长提出的挥作用。董
3、事长提出的“五个始终保持五个始终保持” ，既有对国泰君安历史形成的文化理念，既有对国泰君安历史形成的文化理念的归纳、概括和强调，也有补充丰富新的内涵，是新形势下公司经营理念最科的归纳、概括和强调，也有补充丰富新的内涵，是新形势下公司经营理念最科学、最全面、最精准的总结。学、最全面、最精准的总结。对于江苏分公司， “二次创业”下“增比进位”没有捷径可走，如果仅以一名“打工者”自居，没有主人翁心态，没有拼搏进取的意识，没有奉献和团队协作精神，是不可能获得重生的。文化讨论初始，我们有些员工还认为这活动很“虚” ，但一场一场的讨论下来，相当员工都不同程度的感受到自身的不足，并自觉的提出有针对性的改正、
4、改进措施。这对部门及分公司推进转型，建设团结协作、奋发拼搏的工作氛围非常有意义。综观国内国外优秀企业，都离不开一个正义、先进、强势的企业文化的引领。我们已经学习了华为的“狼性文化” ，学习了海底捞的服务，建议大家再去好好领会一下董事长“五个始终保持” ，即“始终保持创业的激情和开放进取的精神状态；始终保持对市场机遇的敏锐性，不断提高把握机遇的能力；始终保持创新的动力，使专业创新成为公司进步成长的阶梯和竞争制胜的有效途径，成为我们的核心价值理念和文化基因；始终保持对业绩增长的渴望，坚持业绩是硬道理、发展是硬道理；始终保持团结协作的团队精神，为了共同事业，共同追求，共同努力。 ”这是新形势下公司企
5、业文化的核心精髓，需要我们时刻牢记，时刻强调。二、必须要有超越利润的追求，树立二、必须要有超越利润的追求，树立“以领先市场的创新，为客户提供最以领先市场的创新，为客户提供最优质的产品与服务优质的产品与服务”的价值观。在转型创新中真正的坚持以客户为中心，以市的价值观。在转型创新中真正的坚持以客户为中心，以市场为导向。最终形成核心竞争力，推动企业持续发展。场为导向。最终形成核心竞争力，推动企业持续发展。美国强生公司 CEO 小罗伯特.约翰逊的“启发性自利”哲学中关于企业责任是这样描述的：我们的首要责任是对所有使用我们产品和接受我们服务的人负责。其次是员工，接下来是管理层、社会，最后是股东。这个理论
6、告诉我们这样一个简单的道理：作为金融服务行业，无论你开展什么业务，制订什么目标，必须坚持客户至上的理念。这就要求我们在设计产品，推荐服务的时候充分考虑客户的实际需求。今年以来，公司审时度势的提出了“财富管理”的战略思路，分公司也多次强调要实现客户、员工、企业多赢的业务理念。但依我看来，我们目前所做的还很不够，很不到位。一方面是市场原因，另一方面是我们的考核谈绩效、谈利润多了点，而忽视了以客户为中心这个关系到我们能否形成核心竞争力，能否可持续发展的根本。我们系统内最优秀的上海分公司已经把客户资产增值、保值作为投顾考核的重要指标。雄关漫道真如铁，这条路虽然难走，但必须得走。走这条路还要有超越利润、
7、超越绩效的追求。把利润放在人和产品之后是福特公司创造的奇迹，不过利润一定会在人和产品之后接踵而至。三、秉承三、秉承“不断超越、勇争第一不断超越、勇争第一”精神，把精神，把“打败所有竞争对手，做公司打败所有竞争对手，做公司的王牌，做区域的翘楚的王牌，做区域的翘楚”作为分公司、营业部的发展愿景。让员工受人尊敬、作为分公司、营业部的发展愿景。让员工受人尊敬、让客户以国泰君安为荣。让客户以国泰君安为荣。在世界各国军队中，有这样一些引人注目的部队：他们人员精干、装备精良，纪律严明、作风顽强；他们往往被用于危机时刻，常常能使危局发生逆转。 。 。 。 。这就是令人赞叹、神秘而传奇的王牌部队。如美国被称为“
8、绿色贝雷帽”的陆军特种作战部队，俄罗斯被称为“防空利剑”的地空导弹部队，德国被称为“捷豹”的第9边防大队等等。这些王牌之师之所以有如此强大的战斗力，装备是一方面，更重要的是他们中的每一个人都以佼佼者自居，都以部队为荣，士气高昂，敢常人所不敢，所以能无坚不摧，无往不利。当然，这些王牌之师决非与生俱来的，他们无一不是在长期的作战过程中经历千锤百炼而逐渐成名的。我们在企业文化建设中常常谈到员工的归属感，凝聚力，我想，如果我们中的每人一个都能有“成为公司的王牌，业内的翘楚”的决心与斗志的话，那又何愁不人心所向，基业不成呢？正所谓胆大包天的目标，别无选择的任务。 。 。 。 。 。四、企业文化最终要落地
9、，要推进业务。把经营理念、价值观、使命和愿四、企业文化最终要落地，要推进业务。把经营理念、价值观、使命和愿景转化为日常行为和实际行动。要倡导实干，认为适合的就必须坚持，勇于承景转化为日常行为和实际行动。要倡导实干，认为适合的就必须坚持，勇于承担尝试的失败。担尝试的失败。有了理念、价值观、使命、愿景的共识是好的一步，但仅是第一步。分公司文化落地的根本在于将共识融入经营行为的所有层面。包括管理制度、战略定位、战术布置、产品创新以及考核激励等。要解决好“该干什么和该怎么干的”的问题。在这点上，我不主张简单按照过往惯例，遵照食谱般的格式去做事。这点，其实公司已经帮我们想到了一些办法，也打开了一些空间，
10、比如说“财富管理”与“多元化创收” ，现在的关键是找到突破口，打开与公司各部门，分公司各经营单位的协作局面，充分的授权。在判定大方向后果断让员工去闯、去试。这方面，平安、招商、国信已经给我们提供了很鲜活的成功经验。机遇的把握其实更需要一份自信与坚持。培训期间有幸获赠分公司王原松总推荐的一部基业长青 ，感受良多。对前期的企业文化讨论有了更清晰、直观的认识，甚至觉得自己增加了不少雄心壮志。当然书中很多的观点一时未必消化的了，也着实感到自己还需不断的提升。在此仅向王总表示谢意。此次培训王辉教授还重点给我们介绍了“学法、练术和悟道” 。我想：能不能做一名好领导是后话，但至少对我们在做人、做事方面有了一些启发。寥寥数语，仅代表个人拙见愚知，希望与各位同仁共勉。林鸣2012年11月29日
