薪酬体系设计的步骤

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1、 薪酬体系设计的步骤薪酬体系设计的步骤薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，6而建立一套这样的薪酬体系，是目前我 国很多公司人力资源治理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几 个步骤： 1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的基 础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 2、职位评价。职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内 部均衡失调有两种情况：差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差 异

2、，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不 满。差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员 工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的 工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。 职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职 位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导 致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公

3、平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果， 同时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。另外，笔者 认为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂 钩。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创新能力，后者注 重于治理难度与综合能力，二者各有所长。另外，现在国际上有一种趋势，即企业内的职位等级逐渐减少， 而工资级差变得更大。 3、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要 参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司

4、进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选 择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要 有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长 期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据， 才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀 疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，非凡应该注重的是，由 于一些非凡的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞

5、争者的薪酬水平，但要 防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置， 从而确定本公司某职位的薪酬水平。 4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬 水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至 外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的要害因素 是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、 人才稀缺度、招聘难度， 公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的

6、是，在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊 未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人 才，往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用 金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。 薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有 基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，

7、不同企业由于劳动特点、 工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济治理体 制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。例如，许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要 综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相 对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基 础。职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个 中

8、点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、 历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被 完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述， 在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这 就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等 级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与 员工为企业所创造的经济价值

9、相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励， 也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 结合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要根据员工把握的不同技能和他们所拥 有的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利 能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论 薪酬结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠 偏。比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。 6、薪酬

10、体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企 业是财务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为准确 起见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意 义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式， 只存在员工是否满足的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满足率调查、内部刊物 等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 另外，为保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。