《商品企划实务会要【第一篇】：从机能定位出发(三之一)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商品企划实务会要【第一篇】：从机能定位出发(三之一)（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、商品企划实务会要【第一篇】 ：从机能定位出发(三之一) 以之品牌为例 时尚消费商品(Merchandise Planning) ， 究其实， 就是。 但如果，商品企划价款量配比 计算方法的规划 在价款量配比前再加上商品两字，将规划工作的视角局限于商品，则又错了！ 这是笔者新近修正的观点。因为就实务运作而言，商品企划若不能与目关的销售产能、 配销系统，甚至供应链资源等实际情形合并考量；如此，商品变成压仓库存的机率会很 高，原本应该是获利媒介的商品，反倒成了经营的包袱。 巽风堂 2010 年版网站 篇章里，笔者强调：品牌工程运营架构。做品牌，就是做通路 所谓通路， 用最浅白的方式来理解， 就是的全
2、过程。从无到有， 以有补缺， 流通获利 而商品企划的机能目标，即在于确定从无到有的这个命题。对大部分消有 费性商品而言，如服饰、鞋包，所谓商品企划，简单地说，就是商品的价款量配比 ，定义准备提供哪些品类、风格、价格区间的商品，以及彼此之间的配比关系。 规划事隔一年，随着巽风堂应用工具第一期工程，即品牌通路管理系统与两项PDMDRP 模组【如上图所示使用者界面】的优化与调整过程，发现先前自己对商品企划的理解诠释，过多地将考量的重心置于品牌总部所提供的商品结构份布，及开发款样数量、价 格区间的配比等等。现今看来，如此的定义，失于偏狭，甚有疑议，多有不妥，自当应 予修正，务求无妄，切合实际，达致实效
3、。 两大经营取向的区隔与转向契机有什么，做什么！ vs. 缺什么，补什么！ 其实，发现的过程，远远要比定义的内容更为关键，否则，即无从缺有补 起；若失却的机能，必然无法有效，自然无缘。倘若就品牌补缺流通获利 企业经营的角度加以观察， 这也是制造业导向和流通业导向两大经营取向的本 根本区别所在。 前者， 有什么，卖什么；或者，主观认为市场应，所以，这是制造业导向。有什么做什么 后者， 缺什么，补什么；或者，聚焦于市场可能，所以，这是流通业导向。缺什么补什么 前者，虽然想引领时尚潮流，但实际上多只能跟随大流；后者，尊重消费需求动向以及 各地区的消费取向差异，认真开发市场空隙，反而更有可能创造潮流。
4、 以往，在品牌通路经营的领域，发现的过程，一直是一个观察的盲点，也是运作缺 的死角。但是，近一年来，随着系统应用工具的研发过程，笔者有新的体会和认知，对 相关工作的原则导向和操作方法，也产生不同于以往的态度。从操作层面的表象结果来 看，商品企划的目标机能标固然是在确定从无到有的这个命题，企划方案内有 容自然也多局限于商品的范畴，这本没错，但这是 Output，是商品企划方案的结果。 然而，就所谓企划或规划的角度来看，商品企划的 Input 可以是什么？应该考 虑什么或？似乎更值得认真推敲。总不能，就只是为了企划而企划！前提要件规划参数 再想想，各大品牌各个通路环节中的压仓库存，又有哪一件不是被
5、企划出来的？ 无论您认为商品企划的 Input 是什么，笔者以为，从(Business Logistics)的角企业运筹管理 度观察， 它至少应该包括以下两种： Demand 与 Requirement。 若您去查字典，需求 两个词都与中文的需要、要求、需求等词汇相对应，但对企业运营而言，却是全然不同 的理解。二者，其实都贴近于前述的概念，面向相殊，目标却一致。 缺前者 Demand，您不妨直接理解为消费市场缺什么的，也就是市场需求，属企业缺 经营的拓展要素。相应的管理机制称(Demand Management)，与企业经营策需求管理 略规划密切相关，但也更是，特别是(Distribution
6、 Management)企业运筹管理流通管理 的开端，更是流通业核心竞争力所在。 就运筹实务的角度看，Demand 皆由而来，然而，这一点却是当前业界最大的预测 认知障碍。其中，最大的误区在于将预测的主体，与备货风险承担的主体划上等号。实 务上，谁进行预测订货下单，谁就承担备货资金和库存成本的风险，着眼于短期交易的 博弈型思维。其实，风险承担的分配，应与获利期待可能性的配比相当；而预测由谁实 施，并进而产生经营指导的作用，则端视谁有预测能力，且其预测方法能否昭示公信而 定。简单地说，二者并不相属，因抗拒风险承担而怠于能力的建立，视而需求管理 不见，甚至自废武功，显非适当；并因此让客户完全独立担
7、负预测的职能，亦非公平。 后者 Requirement，是指企业若想要满足市场需求(Demand)，就必然要供给市场所需以 求获利，也就是 Supply。然而，这时企业为了要 Supply 市场所需，通常会发现自身某些资源有所匮乏，如原物料、人力与设备产能、技术水平、研发能力，或其他供应 链资源，特别是资金等等。企业主动或被动参与市场竞逐，因资源有所不足而产生的 Requirement，即企业资源需求，属企业经营的制约要素；但就积极层面来看，若能将 此等制约要素逐步解除，企业则能逐渐壮大，故而它亦属企业经营的成长因子，是企业 发展的经营重点。 就运筹实务的角度看，Demand 皆由而来，然而，
8、相应的管理机制，除了少部计算 分的制造型企业较予重视之外，却是我国当前企业管理的空白领域，如物料需求规划 、RP产能需求规划、CRP配销需求规划等等。就以DRP来讲，我们国家的软件RP 工程师、物流工程师考试，其实也把它列入命题范围，但只流于名词解释的层次，基本 概念并不清楚，更别说实际导入操作应用。 因此，在实务上，本来能够用科学方法计算的 Requirement，却往往喜欢凭所谓的经验 来进行主观的臆测；比如，自投产款样的总量与尺码配比，往往尚未正式投产，即 已制造大量的滞销库存。每每看到这类的事，就想到居住北京时雇请的保姆，每次洗米 煮饭，饭粒的软硬干湿程度都不一样；虽然己告知量杯和刻度
9、的配比，做上记号，还在 櫉房工作枱前贴了张提示卡，但是用手掌测量水量的习惯还是改不过来。甚为简单的量 化工具都会受到经验习惯所制约，那么稍具专业属性内涵的管理工具，则又可想而知！ 相反，本来应该用缜密的机制进行预测，并加以分解统计的 Demand，却用令需求管理 人匪夷所思的方法径直推算；最不可思议的，莫如销售分额的年度自然增长率 为甚，说是每年应该会有 10%、20%，乃至 30%的销售增长。若真如此，中国最大的 鞋业品牌， 应当是内联升， 哪有什么阿迪、 耐克？中国最大的餐饮连锁， 当首推全聚德， 哪还让你麦当劳、肯德基占尽脸面？同仁堂，不早也成为跨国大企业了，连老外都得吃 中药才对，不是
10、？ 商品是获利的媒介，没有备货自然无法获利，天经地义；谁都想利益最大化，风险最小 化，也是天经地义。但如果，谁进行预测，谁下订单，谁扛备货风险；如此一来，不是 你要备货，就是我得备货，上游压货，下游拒货，形成结构性对立的通路组织。这是现 今订货制品牌通路的普遍现象，这也是当前市场主流的运营模式。 在这种利益对立的通路体系当中，最没周旋余地的，就是零售商；毕竟，门店还开着， 除非生意不做了，否则不管卖多卖少，每年的固定费用摆在那里，不备货就肯定赔钱。 不管愿不愿意，总得备货；不管有无充分的市场需求判断与预测能力，总得下订单。以 至于，我们不难看到有店无货或有货无店的情形经常发生。前者，无力或不愿
11、 承担太多风险， 耗着， 眼巴巴地盼着上游能多备些好卖的货。 后者， 被动接受超额风险， 或过度乐观评估自身风险承受能力，加上预测失当，死了，指望着手里的一些压仓货多 少能换回一点现金。 多数采行订货制的品牌经营业者认为，接到客户【加盟商】的订单之后，订金先收，余 款即行列入应收帐款，自己依照订单进行备料生产或再行委外发包即可，根本无所谓预 测可言，亦无从建立有效的操作机制。 需求管理更无从细想客户订单从何而来？如何定拟？客户订单结构内容，是否与品牌定位、市场 规划或商品企划的方向相符？花大力气搞的品牌形象工程、商品企划方案，真的能落实多少？这一次若订不好，卖不好；那下一次呢？既然采用订货会这种看似风险较低 的接单生产 MTO(Make to Order)产销模式，则又为何收不回来应收帐款的情形越来越普 遍，给客户的信用额度的水平也越来越高？不是说接了订单才投产的嘛，怎么自己的库 存竟也越来越多？ 在此，必须要再次提醒您，无论是品牌总公司、代理商、零售商，他们手里的每一件压 仓库存都是出来的！ 被企划原載 陳琦曜新浪博客巽風堂 陳琦曜 2011 年 10 月 CPIM
