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1、企业研究论文企业研究论文- -非财务指标在企业业绩评价体系中的运用非财务指标在企业业绩评价体系中的运用兼评卡普兰和诺顿的平衡记分测评法 分散决策、业绩评价与薪酬政策被视为现代公司控制体系的三大支柱，其中业 绩评价体系在企业内部控制制度中占有重要地位，它是薪酬政策的基础，而业 绩评价与薪酬政策又可以抑制分散决策的弊端，降低其成本。可见，业绩评价 是现代企业控制系统中的关键。目前，由于企业外部环境的变化，以会计为基 础的传统业绩评价体系受到了质疑，实务界和学术界都在对此总是进行着不懈 的研究。一个重要的发展趋势就是在业绩评价指标体系中增加对非财务指标的 运用，其中，卡普兰和诺顿的平衡记分测评法就是
2、相关研究的一个典型代表。 本文试对企业业绩评价体系发展趋势、改革动因进行分析，并对平衡记分测评 法加以评价，以期对我国企业业绩评价体系的建立有所裨益。一、企业业绩评价的发展趋势一、企业业绩评价的发展趋势（一）发展趋势：对非财务指标运用的增加业绩评价体系在公司制定战略计划、评价组织目标的实现和经理人员激励等方 面起到了关键作用。然而，许多经理人员感到以会计为基础的传统业绩评价体 系已不能圆满完成这些任务。美国管理会计协会（the Institute of Management Accounting，MIA）1996年所做的一项调查发现仅有15%的回应者认为传统的业 绩评价体系可以很好地支持高层企
3、业目标，而43%的人认为它不够好或不好。因 此，许多公司开始采用新的业绩评价体系，60%的回应者报告他们正在修改或计 划替换他们的业绩评价体系。近几年来，企业业绩评价的一个显著趋势就是在业绩评价指标体系中引入非财 务评价指标。大多数分析业绩评价指标选择的经济理论指出业绩评价和激励体 系应该包括财务指标和非财务指标。Wm.Schiemann和助手在1996年调查了203位 经理，85%的公司正在通过运用非财务指标进行决策和业绩评价，试图克服以会 计为基础的传统业绩评价指标体系的局限性。在1996年对250家大型美国公司年 度激励计划设计的调查中，托瓦一潘林发现存在三类主要的非财务指标：经营 、顾
4、客和员工。目前，经常使用的非财务指标主要包括：顾客满意度；产品和 服务的质量；战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理 层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神， 管理有效性或公共责任；创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力； 技术目标；市场份额。（二）几种典型的融入非财务指标的企业业绩评价体系1、德鲁克以改革为核心的观点德鲁克的观点并没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非 财务指标进入业绩评价系统提供了基础。德鲁克认为每一个企业组织，都需要 一个核心能力：改革。因此，他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价其改 革方面，认为评价一
5、个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发。而应仔细 评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用。他强 调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质 的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使 雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。2、霍尔的“四尺度”论霍尔认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用 和人力资源的开发。他把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种， 下面又细化为若干指标。作业时间是把原材料变为完工产品的时间段，具体包 括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间等。资源
6、利用 尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本，如直接人工、原材料消耗、 时间利用和机器利用情况。同时，企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评 价和奖励雇员的管理系统。霍尔指出企业组织可以通过对上述四个尺度的改进 ，减少竞争风险。3、克罗斯和林奇的等级制度克罗斯和林奇提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩 评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金 字塔。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略 目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标 ，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要
7、求。然 后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础 。4、卡普兰和诺顿的平衡记分测评法与其他创新的业绩评价体系相比，平衡记分测评法的影响较大，应用较广。平 衡记分法用顾客、内部业务、学习和创新三个方面的非财务指标补充传统的评 价指标（Kaplan和Norton，1992）。支持者认为这种方法提供了一种把企业战 略转化为有效地联系战略内涵和激励业绩的工具。平衡记分测评法的基本思路 是：将涉及企业表面现象和深层实质、短期成果和长远发展、内部状况和外部 环境的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的目标，设计出相应 的评价指标，以便系统、全面地反映企业的整体运营情况，
8、为企业的战略管理 服务。“平衡”之意为要平衡兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财 务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等诸多方面。平衡记分测评法可以让企业高层经理从财务、顾客、内部业务和学习与创新能 力四个方面来观察企业。财务角度：在股东眼中，我们表现如何？典型的指标 有：营业收入增长率、权益报酬率、现金流量和经济增加值等。顾客角度：顾 客如何看待我们？典型的指标有：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获 得、市场份额、重要顾客的购买份额等。内部业务角度：我们必须擅长哪些业 务？典型的指标有：新产品数量、周转期、质量、雇员技能和生产率等。学习 和创新角度：我们能否继续发展并创
9、造价值？典型的指标有：开发新产品所需 时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时 间等。平衡记分测评法又引入了四个新的管理程序，把企业长期战略目标与短 期行动联系起来发挥作用。第一个程序是将公司战略量化为一套被广泛认可的 测评指标。第二个程序是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来。第三 个程序是实现公司业务计划与财务计划的一体化。第四个程序是反馈与学习， 随时反映学习心得，使公司能及时修改战略。平衡记分测评法是个动态的系统 ，可以根据企业的具体环境来调整。二、企业业绩评价体系改革的动因二、企业业绩评价体系改革的动因归纳起来，对企业业绩评价体系进行改革主要有以下三方
10、面的原因：1、企业外部环境的变化带来巨大的竞争压力近20年来，企业的经营环境发生了很大的变化，竞争的基础已从80年代的成本 和质量演变为今天的成本、质量、灵活性和创新。工业时代，竞争集中于如何 将新科技尽快应用到实物资产上来创造效益，以及如何有效地管理财务资产和 负债，因此财务指标是以评价企业利用资源为股东创造价值的效率性和效果性 。而在信息时代，竞争的焦点转移到了对无形资产的开发和利用上，这就迫使 管理者发现新的指标去衡量在新的竞争环境下导致成功的非财务的价值驱动因 素。公司在面对竞争压力时强调非财务指标，这与Chenhall和Morris的研究结 果相一致，他们的研究表明可察觉的环境的不确
11、定性和对包括非财务指标在内 的信息系统的需要是正相关的（Chenhall和Morris，1986）。2、财务评价指标本身存在局限性财务评价指标本身所存在的局限性也是业绩评价体系创新的一个原因。这些局 限性主要包括：财务指标过于注重历史而且是向后看（backward- looking）的，缺少对未来业绩的预测能力，有可能对短期业绩和不正确的行为 进行奖励，无法及时抓住企业的关键变化，不能发现价值创造的动因，对无形 资产例如人力资本的考虑不足等。许多公司试图通过引入非财务评价指标创造 更宽泛的指标体系，希望不但抓住公司价值，而且还要抓住价值创造的因素。3、传统业绩评价体系无法满足管理创新对信息的需
12、要在竞争激烈的环境中，许多公司都在进行管理创新。这些管理创新需要有关企 业的方方面面的信息，不但包括财务、经营成果方面的信息，还包括非财务、 与经营过程相关的信息。传统业绩评价体系已经无法满足这一信息需要。例如 ，许多公司正在采用全面质量管理（TQM）计划，而许多管理会计研究者称有效 的TQM需要及时、详细的过程信息以辨明缺陷的所在，这些信息无法从概括性的 会计数据中得到。三、对卡普兰和诺顿的平衡记分测评法的评价三、对卡普兰和诺顿的平衡记分测评法的评价我们试对平衡记分测评法进行正反两方面的评价。（一）平衡记分测评法的优点与传统业绩评价体系相比，平衡记分测评法有以下几个方面的优点：1、实现了财务
13、指标与非财务指标相结合传统的业绩评价系统建立在会计数据的基础上，主要以财务指标（如利润、投 资回报率等）为主，它能够综合地反映公司的业绩，并与营利组织的主要目标 直接联系，故容易为公司管理者和股东接受，但是财务指标是有不足之处的。 财务指标本身并不能揭示业绩的动因或业绩改善的关键因素。而且，财务指标 主要是偏重于公司内部评价，忽视了对外部环境，例如客户、市场等方面的分 析。平衡记分测评法则弥补了上述的不足。它通过财务、客户、内部经营、学 习与成长等4个方面的内容，做到了财务指标和非财务指标的有机结合，揭示了 公司内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的关系。2、实现了业绩的短期评价与
14、长期评价相统一传统的业绩评价系统侧重于对过去活动的财务评价，并针对这些结果作出某些 战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果。这导致公司急功近 利，在短期业绩方面投资过多。而非财务指标往往是面向未来的，比如，开发 和研制新产品投入市场，用一定的时间建立市场份额，提高对关键顾客的保持 力等。这些指标的改善往往需要管理层付出许多年的努力，同时一旦上述指标 顺利完成，将明显改善公司财务业绩。瓦顿（1995）也曾指出非财务指标是体 现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。结合了财务指标与非财务指标的 平衡记分测评法则将业绩的短期评价与长期评价相统一。3、揭示了企业价值创造的动因以财务指标为主
15、的传统经营业绩评价体系，对于指导和评价信息时代公司如何 通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值 是远远不够的。平衡记分测评法弥补了这一缺点。通过平衡记分测评法的4个方 面内容，经营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未 来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。可见，平衡记分测评法定位于企 业的价值创造过程，突出了无形资产对企业竞争成功的重要作用，使经理人员 更加明确企业价值创造的动因。（二）平衡记分测评法存在的问题平衡记分测评法自产生以来，在一些公司中应用取得了良好的效果，被给予
16、了 较高的评价，但从总体来看，实行平衡记分测评法的公司数量还不是很多，并 且时间也不是很长，这种业绩评价系统还处于实验过程中，还需要在更广泛的 和较长时间的实践中加以补充和完善。1、平衡记分测评法没有明确代表不同方向的多个业绩评价指标应该如何进行权 衡平衡记分法中的多个指标代表了多个不同方向，而同时令多个方向的目标最大 化是不可能的。Wruck，Jensen和Barry（1991）曾举过一个例子，当一个小的 非营利公司试图同时使12个不同方向的目标最大化时而濒临倒闭。Cools和VanP raag（2000）对多目标对公司不利的假设进行了检验，通过检验80家荷兰公司1 993- 1997年的数据得出“我们的结果表明了确立单一的（single）创造价值的目标 的重要性”。Jensen（2001）也论述了这一问题，指出多目标等于无目标。在L arcker和Meyer（1997）对平衡记分测评法的应用结果的实证检验中，他们指出 未来需要研究的是“精确定义平衡是什么”。平衡记分测评法要求经理人员在同一时期使多个方向的目标最大化，而没有明 确这些指标之间的权衡是如何进行的，这会使经理
