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1、中电电气信息化成功之道李劲宝 （中电电气集团有限公司，江苏省南京市 211153）摘摘要要：当今，随着国际国内金融环境的复杂多变 ，随着电子商务的普及 和信息技术的发展 ，中国企业发展模式、 运营方式以及管理手段 等方面正在发生深刻变化， 中国制造业正在通过信息化推动企业转型升级，中电电气便是其中一员 。文章主要以 中电电气 为研究对象， 介绍了过去十年来中 电电气信息化建设历程，总结出了成功基因主要包括领导重视、组织保障，从“要我干转变为“我要干” ，选择对的系统，员工主动参与和强化培训五大方面。文章通过对 中电电气信息化 发展的研究， 将会为中国制造业信息化 发展提供有力参考模型。关关键键
2、词词：信信息息化化；信信息息化化成成功功要要素素 ；E ER RP P；中中电电电电气气作作者者简简介介： 李劲宝（ 1978 年 2 月出生） ，男，汉族，安徽霍邱，现供职中电电气集团 有限公司 任集团信息总监， PMP，双硕士学位（ MBA2009 年，成为南京市首批“两化融合”示范企业;2010 年，成为江苏省信息化协会常务理事单位，2010 年，成为江苏省首批“两化融 合”试点企业，同年“数字中电”项目获得江苏省信息化专项资金支持;2011 年，荣获“十一五”两化融合典范企业；2012 年获得江苏省两化融合示范企 业。这些荣誉的背后有着不为人知的艰辛和贡献, 十年信息化历程仿佛昨 天深
3、深印在脑海里。 回顾 2001 年，公司就高瞻远瞩在上海成立了电子商务部，致力于依托电子 商务，打开国门，走向世界;2003 年，在扬中大多数乡镇企业对信息化还未有概 念时，公司就已经实施了 K3 财务管理，06 年推行 OA 协同办公系统，2008 年 开发货款和结算 A 系统，同时，实施 HRM 系统，2009 年实施 SAP ERP，到 2011 年实施 CRM。这些系统上线的背后离不开领导的支持和每位员工的智 慧贡献以及创新精神。 今天，在国际国内复杂的经济环境背景下，中国制造业面临着新的挑战和 机遇，站在新的起点上，认真总结过去成功的经验和失败的教训，从中感悟信 息化建设精髓，回顾十
4、年信息化历程，中电电气信息化成功的基因有以下几点。一、领导重视、组织保障我们经常会听到“信息化是一把手工程” ，这说明了信息化是需要一把手亲 自参与，因为信息化只是一个工具，不单是信息部的事情，信息化是为企业战 略为业务流程服务的，而这些资源的调整分配往往需要一把手参与才能顺利推 动。 首先，中电电气的信息化背后一直有董事长陆廷秀的亲自参与并亲自使用， 从一开始推广使用 OA，他就用手机参与 OA 的审批流，并没有因为董事长的障 碍而影响到信息化的应用。可以毫不夸张的说， 其实，现在不仅仅是陆总重视并深刻理解信息化的重要性，各级单位总经 理也慢慢开始改变了对信息化的看法，认识到信息化的本质，并
5、逐渐参与到信 息化建设过程中，这是信息化能成功的重要因素之一。 其次，组织保障也是非常重要的环节，集团 01 年就成立了电子商务部，08 年就成立了信息化领导小组，由财务总监担任信息化领导小组组长，开拓了信 息化建设新纪元。这个小组为重大信息化项目决策和规划提供了组织保障。二、从“要我干”转变为“我要干”业务需求是信息化内生的源头，来自于业务部门的主动需求会直接拉动信 息化建设，而不是靠 IT 部门硬性的推动，这种发自内在的需要用信息化提升业 务管理能力的诉求，会大大促使积极主动参与信息化项目建设。 就拿中电电气 ERP 和 CRM 项目例子来说，同样是集团大型信息化项目，同 样是 SAP 系
6、统，ERP 和 CRM 实施结果截然不同。ERP 是 IT 部门牵头，在几乎没 有业务领导参与的情况下实施推动的，而 CRM 是由营销部门牵头并派了 12 位 专职关键用户全程参与到项目中，而且股份公司副总裁亲自指挥，不仅给项目 组输入了大量管理思想，而且配合 CRM 做了组织调整和人员准备。 俗话说“杀死一个程序员不需要刀，只要软件需求变 3 次就好了。 ”，如果没 有需求，或需求不清晰，很难在 IT 系统中固化下来，如果不固化到 IT 系统中， 就会出现各种各样的执行偏差问题。为此，要建好信息系统，首先，要弄清楚 业务需求，其实往往并不是弄不清楚需求，而是没有系统性思考，没有精心准 备，没
7、有“自动自发”地去分析自身存在的问题，而只是把精力放在“等待” 、 “指责” 、 “隔岸观火”上了，除了一些客观因素外，我认为还有利益和观念的问题，是“要我干”还是“我要干”的问题。 信息化建设一定要解决“我要干”和“要我干”的问题， “我要干”是来自 业务部门内在的诉求，是积极主动的， “要我干”是集团或信息部强加于业务部 门的，是消极被动的。信息化建设的需求来源于业务部门，所以，必须解决业 务部门自身的问题，业务部门要积极主动寻求通过信息化解决业务实际问题的 途径和方法，IT 部门也要积极去探索通过信息化提升公司管理水平的最佳业务 实践，业务部门与 IT 部门要深度融合，不断完善，持续推进
8、。三、选择对的系统“只选对的，不选贵的”这是 IT 部门一直坚持的原则，IT 选型是一项非常 复杂的系统工程，并不能等同于购买生产性材料的采购方法，信息系统实施是 一个包括知识经验在里面的项目，要从公司背景、实施方案、成功案例、服务、 价格等方面综合考虑。一个好的软件可以根据未来业务变化而快速灵活调整系 统。中电电气选择 SAP 作为合作伙伴，事实证明这项举措是非常英明的，SAP 作为国际顶类商业管理软件，不仅实力强大，而且有着世界 500 强公司成功应 用案例，尤其在制造业更为专业，SAP 支持 100 多种语言，支持企业将业全球 开展业务，而且不断在升级，企业选择了 SAP，不仅仅选择了一
9、个好的软件， 还选择了一个巨大的动态知识库。SAP 的博大精深，足以让您研究一生。 我们选择的系统是要伴随公司一生，不是“坛花一现” ，也不是“若影若离” ，而是“偕头到老，共度一生” ，因此，一个好的系统是信息化成功的关键因素。 不仅各种功能能够满足当前业务需求，而且能够应对将来业务变化不断扩展， 一个成熟的软件可以使我们少走弯路。四、员工主动参与信息化项目是苦行僧，必须有西游记唐僧西天取经般执著精神不断追 求，最终才能取得真经。每一个信息化项目都源自于业务部门的关键用户参与， 他们不仅牺牲了时间，而且贡献了智慧，每一次参与也是人生中一次难忘的经 历。通过 OA、HRM、ERP、CRM 等项
10、目，中电电气关键用户体系正在形成，现 正酝酿出台关键用户管理办法 ，以进一步鼓励大家积极参与信息化项目，规 范关键用户管理。 回想起过去，ERP 有 6 个业务关键用户，12 个基础数据关键用户，HRM 有 4 个关键用户、CRM 有 12 个关键用户，信息化的成绩与他们的拼搏、激情、努 力与创新是分不开的，他们不仅拥有较高的为业界深邃的技术及创新、创业精 神，他们一贯的拜用户主义为上的敬业精神也得到了大家的好评， “你有多大能 耐就给你搭建多大的舞台” ， “坚持用一流的人才做一流的事”的用人观念已使 许多年轻人脱颖而出，成为业务的骨干及栋梁。随着集团全球化进程加快，相 信这些既懂业务流程，
11、又熟悉信息化的复合型实用人才更为各单位所青睐。 再好的系统，如果不去使用，也是“水中望月” ，相反，再差的系统，如果 积极使用并不断完善，也会发挥巨大效益。OA 就是一个很好的例子，从软件上 并不是世界一流的，只是信息部在购买一个工作流引擎基础上二次开发的平台， 但 2000 多人坚持使用，不断完善，成为了大家日常最紧密的协同办公系统。五、强化培训培训是信息化实施中非常关键环节，不仅咨询公司要向 IT 人员转移知识，而且要指导最终用户操作，如果最终用户不熟悉系统操作，就直接影响到系统 的使用和普及。每一个信息化项目，都会在培训上下很大功夫，ERP 项目举行 了南京和扬中 300 多个三场大型培
12、训，租用大学机房进行“每人一机”手把手 培训指导，考核;CRM 不仅邀请国内顶尖咨询公司 IBM 做理念宣导，而且对 300 多个进行了上机操作指导，这些培训工作为系统的顺利应用打下了坚实基础。 总之，信息化的成绩与领导的支持和员工的积极参与是分不开的，但与 IT 部门的坚忍不拔、执著追求、乐于贡献以及专业技能等精神密切相关，有了他 们存在，才得以让 IT 系统生生不息，不继完善、持续改进、创新。 随着集团的转型升级步伐加快，员工素质会不断提高，将会有一大批人积 极主动去学习完善系统，待每个人都对信息化有一种“离不开”的感觉，而且 都会积极主动的提出信息系统完善提升点时，那么，离信息化的再次“春天” 也将不远了。参参考考文文献献1郑宽明，何宁 著 企业资源计划理论 实践M北京科学出版社，20042黄小原，卢震，赵晓煜 著ERP 理论与构建 M北京科学出版社，2006 ERP的产生、发展和主要作用3郑永前 著管理信息系统 M北京化学工业出版社， 20084陈启申 著知理 知已知彼知用：成功实施 ERP 的规范流程 M北京电子工业出版社， 2007.9
