新世纪制造业发展趋势分析

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1、二十一世紀製造業管理趨勢欧 兵0. 總思路的探討日本策略大師大前研一在1999年指出： 日本企業並沒有做錯什麼，但環境變了，故許多 企業輸了。 答案毫無用處，除非你問了正確的問題。 Q：如何保證問題是對的？ A：由經營看管理，再由管理看執行。管理是為經營服務，資訊是為管理服務背景 經營趨勢演變 - 1凡是不把未來考慮在內的.必將會被 未來所覆沒。英國歷史學家 湯恩比l經營(造化)管理(計劃)執行(變化)1.經營充滿競爭，而客戶需求又在不 停地變換，故必須了解演變的內容。2.經營是管理之目的，故了解經營趨 勢才能設計正確的管理架構與程序。背景 經營趨勢演變 - 2背景 製造業 管理發展階段 -

2、2產品週期 RD成本生意速度 規劃時程背景 經營趨勢演變 - 3經營 管理 資訊價值 人才 知識管理為經營服務，資訊為管理服務。變動的世界，不變的本質 first line, bottom line 企業仍需從頭開始累積內部經驗 & 能力無法跳越之，但：高階主管可使之加速 或 延遲！背景 經營趨勢演變 - 4教訓 7個關鍵性的管理觀念1.整體觀 (Holism) 2.產業生態 (Ecology)3.協作 (Collaboration)4.速度 (Speed)5.網際網路 (Internet)6.腦力 (Brain-power)7.專精 (Core Competence)1. 整體觀：好心好意地

3、害死你？個人或部門的努力，常對整體有害！(採購.生產排程.)第五項修練指出：1.思維在很大程度上是集體的，起因於我們如何互動、溝通；故我們不能只透過個人來加改善。逾期訂單2.人們習慣就片斷(發生的事件)加以論斷， 而非就整體(wholeness)來述說現象，因為後者 不常存於人們心中。(訂單異常)總體績效非個體績效之和l總體=Sum(個體)+個體間關係 例：夫妻故：工業時代的管理假設過時了l有關係，並不一定有因果關係例： 公雞叫太陽，抽煙治霍亂l需求總體成本觀導引的決策力 例： 成本會計，LIFO or FIFO2.產業生態：有志者，事竟不成？u先掌握大環境(產業)，再掌握小環境(公司 定位：

4、 (女怕嫁錯郎，男怕入錯行)1. 科技輪替龍捲風暴模式龍卷風暴2.企業年齡生命週期模式企業生命週 期3.國際分工OBM、OEM、ODM4.企業規模分工原理&實務隨規模改變u教導部屬了解生態，有助理解高階決策3.協作：降低效率以提升總利潤？u互動關係個體努力 u綜效協作傳統分工 羽毛球u內部協作由學習整體優化開始，千萬不 可由各單位“各自努力”例：MPS排愈多產出愈少？生產彈性V.S開機率Peter Senge說在職培訓學不到整體知識互動關係各自改善的努力愈努力愈糟 糕，不如“坐以待幣”？4.速度u速度一快，做法&規則全變！如：市場需 求變化快，MRP/ERP的需求管理邏輯全垮。uERP可整合內

5、部流程，但在傳統做法下 快不起來(只能打慢速球下的安打)，因瞄不 準！u快什麼？ 溫世仁先生說五快：決策、新 產品、資訊流、物流、金流。u怎麼快？ 知識+工具 (例:洗衣機 動物的效能)u未來只有兩種經理人：快的與死的。5.網際網路：天羅地網，壓縮時空u天涯若比鄰，故人們將愈來愈沒有耐性 ？u歐洲資訊科技觀察報告1997年白領階級PC比率美國105%；西歐55%；日本24%u資訊分享？流程整合！例：訂單輸入與管理無人化(CISCO公司)u知識往多處匯集，人們將愈來愈不平等 ？如：某些產業的大者恒大，EB的搶先。6.腦力：知道不等於會做！u資訊(多而快)不等於知識(需持續更新管理)u知識不等於(

6、決策)能力(舊經驗，新阻礙)u世界人力供需潮流：人口比例：1:5 大學生比例 : 4:1uManpowerBrainpower (嚴重不足！)u人才爭奪戰：搶訂單前先搶人才！u現有人才的培+訓+用：BI的大趨勢！7.專精：$，愈花，愈多？u趨勢：外包職能外包例：企业后勤业务、部件委外加工u企業間是集體智慧的競爭&合作u外包非核心專長職能，降低成本專注核心專長，才能持久地成功。美國與歐洲間管理時間差=?年歐洲與亞洲間差距=？年前景 經營管理趨勢 - 1管理技術大挑戰：SCM (供應鏈管理)nERP/MRP的利弊得失 n SC總成本模式nSCM-IT投資專案的得失美國企業平均支出為營業額 1.4%

7、成功者所獲得效益為營業額 36%前景 經營管理趨勢 - 2資訊技術大挑戰：EB SCM的兩大部分： 對內，intra-companyERP+APS，Intranet 對外，inter-companyEDI/VMI/CRP.，Internet-enabled IT系統需要管理流程與人才的配合。(買書而不顧及讀者的現有程度？)二十一世紀製造業的管理趨勢製造業管理技術的重大趨勢 SCM(運籌管理)IT應用的大趨勢則是 EB(電子商務 ) SCM的發展 - 1工作應該主動？被動？ 都不對，應該是互動。例：夫妻聚餐一人未到？科技愈發達，客戶愈無情，立即要(好)貨. 對外，了解客戶，更要了解客戶的客戶.

8、例：P&G高階的疑問？供應商的 lead time syndrome 對內，了解對方，及其為何要如此做. 例：銷售預測的立場與難為SCM的發展 - 2供應鏈的廣度與各節點的深度1.空間上的再整合是多了解鄰居背後的原因2.時間上的再整合是多下展望未來的功夫3.各節點要全力壓縮自己的作業時間SCM的發展 - 31.團結力量大，分開來怎麼都做不好！ 2.製造業內部管理的驅動力是訂單，但接單 本身即充滿錯誤，故須往前後再追溯。 3.SCM分內/外兩大部分。 (例:練身體+找伴侶) 4.SCM的推行源於高階策略，職能主管無法 主動規劃或執行，否則必成箭靶。 5.在美國已成潮流，在台灣則已感受來自客 戶的

9、巨大壓力 ，大陸？二十一世紀製造業的管理趨勢SCM的管理本質是整合的持續擴大企業內部整合MRP/ERP的系統應用 企業與企業間資訊的分享和商業程序的整合 SCM的核心技術企業內部APS(Advanced Planning& Scheduling) 企業外部B2B(Business To Business) 競爭優勢並不來自最佳化生產過程或優勢競爭,而是以 整體的觀點經營整個供應鏈。 往後不再是公司間的競爭,而是供應鏈間的競爭。二十一世紀製造業的管理趨勢什麼是EB?也有人稱為EC (Electronic Commerce)商流商品物流配送金流帳款資訊流網站、網頁、 E-mail 、工作流程二十一

10、世紀製造業的管理趨勢SCM的興起和相關IT的應用迫使企業進行 BPI(Business Processes Improvement) 內 容:經營理念再思考組織結構的調整工作制度的改革作業程序的改革資訊係統的革新運用資訊科技 開創管理新局GP(APS)WFAMES運用資訊科技 開創管理新局企業 e 化的內容1. inside out : ERP(+BI) 2. outside in : EB，三階段發展 3. 企業 e化全景圖企業e化的內容 資訊技術的應用電子化企業Web應用 ERP+BI強化了 強化了communication coordination電話開始流行了，你用不用？21世紀Sys

11、tem Architecture ERPDecision SupportE-Business資料來源：E-Business and ERP ，Grant Norries,2000E-Business依應用成熟度而區分成三個階段： 1.E-commerce 主要在增強效率，如EDI Over Internet使C/O、出貨、WIP查詢的效率提升 ； 2.E-business 主要在增進效能，如客戶端的 驗收與AR都省掉了； 3.E-partnering 數個公司合作來優化 (optimize)整個供應鏈 企業 e 化的全景圖資料來源：E-Business and ERP，Grant Norrie

12、s,2000無EB 能力管道增 強供應鏈 整合產產業 轉型聚合無信息系統非整合性系統局限性/單功 能ERP 整合性/事業 單位ERP 整合性/全企 業ERP企業化的努力方向無EB 能力管道增 強供應鏈 整合產產業轉 型聚合無資訊系統非整合性系統局限性/單功能 ERP 整合性/事業單 位ERP 整合性/全企業 ERPBDACe化的實績：SCM的發展趨勢1.美國1000大統計資料顯示：SCM-IT投資 1.4%，效益36% 2.Total Supply Chain Cost Model 由TSSC模式看管理例：Cisco企業管理技術平台 (MTP) Management Technology Pl

13、atformBI ServicesBI Services企業智能企業智能 服服 務務簽核&決策報告&分析Messaging Services訊息服務Project MgtProject Mgt專案專案/ / 維修維修溝通&協作Operational DatabaseData WarehouseData Mart夥伴客戶供應商員工Management Portal Management Portal 管理入口管理入口Intelligent Business Flow智能化流程Resources ManagementResources Management企業資源管理企業資源管理網網 路路 建建

14、置置 與與 資資 訊訊 安安 全全 管管 理理組組 織織 職職 掌掌 與與 保保 密密 管管 制制e e化化 應應 用用 ：B2BB2B、e-Servicee-Service總結：因應管理趨勢的行動速度是彈性與成本的共同能力需求。 加速，需靠簡化！因為：複雜的，快不起來！ 加速方法：經營面產業分化，外包，連盟管理面SCM簡化，IT(ERP+BI+EB) 努力方向：人才 知識 共識 (雙識)流程(決策)效能 效率 (雙效)資訊(IT) ERP+BIEB (雙 E)對高階管理層的建議行動導向，平衡發展，速度第一 Performance=Program * Process * People(IT)

15、(Mgt) (Decision)易難老式武器：先瞄準，後發射；(要先“看到”目標，故慢) 新式武器：先發射，後瞄準。(要先“辨認”目標，並持續地瞄準)對高階管理層的建議1.親自領導，視為business case，了解know- why 及 趨勢 (避免知識欠缺的共識) 2.首重高階團隊的人才完整 & 共識 (知道無解是智慧的開端) (集體學習避免反效果) (互信是相信能力而非意願，且是一長期的過程)3.準備足夠的執行人才 & 預算 4.更新電腦化，並做管理簡化+決策優化 5.持續投資IT以提升速度，降低總成本結論未來管理是SCM，其內容是關係的處理， 其技術是互動的平衡。 關係：內部職能間，外部公司間。 平衡：人(組織+合作)，事(策略+流程)。 只有CEO(董事長)能真正負責，除非他不介 入內部職能，否則授權必將無效。 整個高階團隊的成員都必須學習新的管理 技術，公司才能善用IT以提升經營績效 。謝謝！Q&A