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1、企业的变革和变革的管理主要内容 企业变革理论 企业技术变革 企业制度变革（产权制度、组织制度、 文化制度等） 企业管理变革 企业变革管理单元一、企业变革概论Introduction to Business Transformation企业变革概论 企业变革定义 企业变革的模型 企业变革的类型一、企业变革的定义1企业变革的定义 变革是企业为适应外部和内部环境变化 而进行的自身改变。 这些改变既包括企业战略、组织、技术 和程序等一类显在因素的改变，也包括 企业制度、员工价值观、经营理念和行 为等内在因素的改变。 对战略从根本上进行重新思考 对组织（制度)、技术、流程彻底翻新 以使产品的成本、品质、
2、服务和速度等 获得革命性的改善2企业变革的缘由 世界是在不断变化中发展的，人类社会的发展 史就是一部变革史。变革正在影响人类生活的 方方面面，无论是个人，还是组织。 无论是大公司还是小公司，成功的公司还是处 于危机中的公司，都在努力地进行变革，像结 构重组、规模合理化、业务流程重组、文化重 塑等等。其目的在于改进企业经营方式，使企 业更好地适应变化的市场环境，增强竞争力。2企业变革的缘由(外部） 企业变革反映了更大范围内政治、社会 、经济和技术的变革。政府政策的改变 、社会事业发展要求企业承担更多的就 业和环境保护责任，经济全球化和市场 竞争加剧对企业的冲击，客户需求的多 样化和个性化，技术变
3、迁尤其是信息技 术的飞速发展，对企业经营的各个方面 ，如采购、制造、销售、服务等产生深 刻的影响，都会引发企业的变革。2企业变革的缘由（内部） 企业的发展自身也需要改革。一方面，当企业 快速成长到一定极限时，公司发展趋于稳定而 停滞，只有变革才能为企业增添活力，延长企 业的生命周期，或将它导入新的周期。另一方 面，企业能够预见它所面临的新机遇与挑战， 发现自身问题，从而有计划地进行变革，主动 地实现组织的目标。（创造市场） 企业遭遇困境更需要进行变革。3 变革的两种形式 适应性变革 创新性变革创新性变革：熊彼特创新理论 技术创新 制度创新 管理创新4 企业变革需要管理 客观地说，不少企业是敢于
4、进行管理变 革的，但在管理变革实践中的盲目性， 将使他们付出沉重的代价。大量实践告 诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方 面，成功的变革会使企业上一个台阶； 另一方面，失败的变革则完全有可能葬 送企业的前程。对企业而言，仅仅知道 要变革还不够，更重要的是知道怎样变 。 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行 调查研究，结果发现：有74%的变革案例在实 施过程中遇到了意想不到的问题，从而使变革 受到挫折。这说明变革的失败或未能达到预期 目标的情况相当多，企业变革需要管理。 企业变革的艰巨性，是与变革的特征分不开的 。A 变革的系统性 一项变革，常常因牵一发而动全身，需 要通过系统思考，在抓住关
5、键因素变革 的同时，进行配套改革才能奏效。B 变革的复杂性 由于未来变化的不确定性，增加了变革 的难度和风险。C 变革的创新性 变革必须以创新的精神，用新的观念和 思想、新的方式和方法代替传统的东西 并付诸实施，但会遇到形形色色的阻力 与抵抗。D 变革的群众性 变革不是少数领导层或管理层可以包办 代替的，因为真正的变革必须最终落实 到操作层次，为全体员工所认同和执行 。E 变革的持久性 变革的成果必须贯彻到日常经营活动中 去，不能中断和夭折。5 管理变革的任务 识别企业变革的需求与时机，确定变革的取向 和目标，提出变革的具体任务；（时机） 制定变革的总体计划，确定变革的具体内容与 切入点，安排
6、变革各项内容的具体进度与指标 ，并将它落实到各部门、各单位，配置必要的 资源以保证计划的实施；（计划） 组织全体员工，共同完成变革的计划，其中包 括成立变革管理的机构，配备人员，发动员工 参与；（组织）5 管理变革的任务 进行变革进程的控制，通过不断检查变 革的实施情况与计划目标进行比较，一 旦发现偏差即采取措施加以纠正；（控 制） 评估和考核变革的实绩，对于尚未达到 绩效标准的，设法纠正与补救；对于已 达到绩效标准的，给有关人员以激励， 并确定下一步变革的任务。（评估）5 管理变革的内容 管理变革的内容视变革目标而定，其覆 盖面可能只涉及部分过程或职能的局部 变革，也可以是公司的整体变革，以
7、及 合作企业之间的整个供应链的变革；可 以只涉及管理的变革，也可以涉及技术 与管理的同步变革。6 管理变革的目标 管理变革的目标是使企业更具竞争力， 超越竞争对手而在市场竞争中获胜。提 升竞争力的最终目的在于实现股东、职 工、用户与社会价值的最大化，实现企 业的使命和目标。7 管理变革类型 渐进式变革 激进式变革二、企业变革的模型企业变革周期 格雷纳（Greines）五阶段增长模型 创造力推动企业增长，后期出现企业领导权的 危机； 指导推动企业的增长，随之出现自主权的危机 ； 授权推动企业增长，但又出现了控制权的危机 ； 协调推动企业增长，接着出现官僚作风的危机 ； 配合推动企业的增长，同时必
8、然酝酿着新的其 他危机。企业发展的五个阶段 创业阶段在企业创业的初期有个非常明显的特点，就 是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义 。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第 一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不 需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控 制整个团队。 经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企 业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员 工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行 科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是 创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表 进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时 比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、 有足够勇气放弃很多东西。同时他
9、会发现，要 继续监控这个企业还需要掌握更多的信息。 集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。所谓集体 化，是指企业透过很多专业化的经理人 去管理若干部门，建立一个管理团队去 指导员工工作,引导员工执行决策层的决 定。企业发展到一定程度，又会出现一 次振荡，主要原因是员工需要获得自主 权，中、基层经理希望增加自主权。 由于指导作用和员工的具体实践使其工 作经验和水平不断提升，企业规模扩大 、管理层次增加，都会刺激员工对自主 权的渴求，从而导致企业发展出现新的 鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更 为规范的管理体系，那么企业就能进入 发展的第三个阶段，即规范化阶段。 规范化阶段 第三个阶段的重点就是授权，
10、通过授 权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时 大多数企业高速成长，产品由过去的利 基市场，转向更为广泛的主流市场。随 着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆， 销售地域和网络越来越分散，此时需要 更多的授权。 但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到 新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要 通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制 手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授 权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控 制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因 此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。 精细化阶段跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的 第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规 范、更全面
11、的管理体系和管理流程，或者说是 更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚 主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多 ，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对 新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用 项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品 、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争 的快速应变能力。 合作阶段这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经 进入国际市场，成为一个全球性的公司了。但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企 业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企 业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有 小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并 努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。公司变革
12、的一般框架领导者产生变革动力组织与文化的融合变革的程 序与结构勾画未来愿景1 产生变革动力 面对现实 开发和分配资源 提高绩效标准 建立理想行为模式面对现实 通过分析外部环境和内部条件，对照标 杆企业，产生对现状的不满，了解即将 到来的变革和程序。开发和分配资源 利用一切可以利用的资源支持变革，同 时通过资源的开发与分配也可以显示公 司变革的决心，从而树立员工信心。提高绩效标准 作为变革的目标，激发员工以创新的方 式改变工作，推动变革的实施。建立理想行为模式 这种行为模式必须是明确的、可观察的 ，以规范变革的行为，让全体员工都按 新的可期望的绩效和行为模式行事。2 勾画未来愿景 勾画愿景 建立
13、新的商业模式 整体分析 确定变革的切入点3 组织与文化的融合 制度与组织重构 调整基础要素 重塑企业文化 培养核心竞争力4 变革的程序与结构 重建教育和参与机制 建立协调机制 构建沟通和反馈机制 设立顾问支持5 领导者有效的领导者应该具有3个基本特征： 具有变革的坚强信念，坚信变革对公司获得竞 争优势是必不可少的，而且主张彻底变革，从 根本上改变现状； 能够清楚地以令人置信的愿景表达这种信念； 通过关注、协调、鼓励等形式发动全体职工， 将组织的软件和硬件资源融合在一起，实现变 革，并将变革成果制度化。企业变革的过程变革的序列模型环境因素内部因素分析变革策划变革实施变革三、企业变革的类别企业变革
14、的类别 成功企业重新定位 危机企业重获生机 购并企业融合一体 进取企业创新变革 国有或家族企业的改制成功企业重新定位 即使是成功的企业，也需要通过不断变 革以适应变化了的竞争环境和提高经营 绩效。但成功企业的普遍特征是过去的 业绩比较辉煌，人们往往满足于已经取 得的成绩而看不到变革的需求与时机， 产生一种成功的惰性。在这样的企业发 动变革，让大家认同变革的必要性与紧 迫性最为重要。危机企业重获生机 危机企业变革的初始条件与成功企业截 然相反。它们一般具有强烈的变革要求 和危机感，迫切希望通过变革重获生机 ，但缺少足够的资源去支持变革。此外 导致它们步入困境的管理缺陷根深蒂固 ，阻碍着企业的变革
15、。因此，危机企业 的变革难度相当大。购并企业融合一体 购并企业的变革具有特殊性。由原来两 个具有不同经营理念和文化背景的企业 合并为一个新公司，在组织上、业务上 和文化上会遇到各种碰撞和冲突，难以 组成一个真正意义上的整体公司。在这 种情况下，变革将担负着将它们融合成 一体的任务。进取企业创新变革 创新是企业生存和发展的不竭动力，也是企业 竞争力的源泉。 创新既指技术创新，也包括制度创新。两者相 伴而生。 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的基 础上；技术创新要求对创新进行有效的管理和 领导；技术创新是一种集体活动，涉及企业任 务与工作流程的变革；国有或家族企业的改制 国有企业或家族企业改制
16、为股份公司涉 及所有制的变革，重点在于企业制度的 转制，其他方面的变革都是由体制变革 派生的。单元二、企业变革理论Business Transformation Theory一、企业变革的理念 企业的变革首先是管理理念的变革。（ 第一道工序） 确定管理的变革取向的关键是明确企业 要“做什么”，能“做什么”，应该“做什么” ，然后再决定“怎样做”。1 我们的企业是什么？（事业 理论） 在德鲁克看来，回答“我们的企业是什么 ？”这一问题，是所有管理者实施变革前 的首要任务。德鲁克的事业理论由三个部分组成： 组织对其所处环境的假设：社会及其结 构，市场、客户和技术（要求什么） 组织对其特殊使命的假设（应该做什么 ） 组织对其完成使命所需的核心竞争力的 假设（有无能力）有效的事业理论应该具备的特
