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1、论夜场在葡萄酒区域市场开发中的作用论夜场在葡萄酒区域市场开发中的作用市场销售人员常常感到迷茫，进场（专场）费、开瓶费、店庆费、堆头费、促销费等各种渠道费用应接不暇，营销成本越来越高，那么，如何用有限的市场费用撬动激烈竞争的区域市场？葡萄酒各渠道终端该如何布局呢？据业内人士估算，夜场、餐饮、商超单店葡萄酒销售量平均比例依次为 6:3:1。 夜场，这个让业内人士爱恨交加的渠道，在葡萄酒整体营销体系中充当怎样的角色呢？ 夜场，不能忽视，也不可过于倚重 何为夜场？夜场，是对迪厅、夜总会、KTV 包房、演艺酒吧，西餐厅、音乐酒吧(无演艺)、静吧、茶社、咖啡厅等经营场所的统称，因其主要经营时间和特色主要在
2、夜间，因此统称为夜场，夜场终端可分为娱乐型夜场（重吧） 、休闲型夜场（轻吧）两类。 通过对夜场渠道的综合分析，我们认为夜场既不能忽视，也不能过于倚重，理由如下： A、 不能忽视的原因在于： 由于 6:3:1 夜场、餐饮、商超单店销售平均比例，而且夜场的操作手法相对简单，在区域市场能起到见效快，销量稳定，可起到坚固经销商和销售人员信心的作用，对周边市场和各渠道终端有较强的辐射作用。 见效快，销量稳定：夜场具有封闭性和排他性，是一个“实效促销”的绝佳场所，能够在“合适的时间，用合适的产品，在合适的地方，用合适的方式，卖给合适的人” ，同时由于买断了红酒推销权，销售是一个相对简单的事情。夜场消费者就
3、像瓮中之鳖，池中之鱼，如果网或饵下得好，只是卖多卖少的问题了，相对来说销量一般都比较稳定，节假日人多些，平时人少一些，幅度不会相差太大。笔者曾经在长沙金色年华、魅力四射等 KTV 和重吧进行蹲点考察，在没有活动的情况下，平均每天葡萄酒销量均在 30 支左右，做活动期间，每天销量可达 60 多支，最高时达 80 多支。促销小姐对客人进行说服工作，个别推销技巧强的促销小姐一晚能卖 20 多支，促销小姐由于平时与夜场的服务员关系相处较好，这些服务员也帮助此促销小姐推销。客人往往比较看重促销品，如果比较新颖的小礼品往往很受欢迎，因此就会放弃其它酒种而选择葡萄酒。葡萄酒相对比较浪漫，有女士在场的客人一般
4、会选择，葡萄酒兑雪碧是时下比较流行的喝法，一来可以冲淡红酒酸涩感，二来可以喝很多而显得比较划算。 相反，餐饮虽然也属于现饮市场，但消费者相对比较理智，对品牌认知要求比较高，因此，没有夜场的销量大；而商超具有见效慢，对品牌要求高的特点，单店消费量也相对较小。 坚固信心：由于夜场的见效快、稳定的特点，能够保持一定销售量和单店赢利水平，区域市场则能够以此为据点，一方面强化总部、销售队伍、经销商的信心，同时开拓目标商超、餐饮渠道终端，另一方面，可以夜场为样板，邀请目标经销商来考察，增强其合作信心。 辐射力强：由于夜场的消费人群比较固定，而且比较新潮、时尚，喜欢流动于周围不同夜场，因此夜场的时尚很容易在
5、圈子里流行，甚至很快流行到周边城市。因此，夜场具有很强的辐射作用。 B、不能过分倚重的原因是： 费用高，产出比不合理：夜场的市场费用投入较大，虽然销量稳定但是有限，上可封顶，如一个夜场平均月销量在 220 支，销量就会保持在一定幅度或高或低，不可能按照 250、300、400 支的可持续增长，但是市场费用（进场费、人员工资、店内广告、促销品、瓶盖费、店庆费等）由于外部竞争的加剧而逐渐攀升，投入产出比越趋不合理，据某品牌在福建市场的部分夜场的投入产出比计算，平均在 60%70%左右。而在企业市场资源有限的情况下，对夜场的大规模投入，只能令企业承担更大的资金压力和风险。 资源有限，钱多为王：区域市
6、场上夜场资源比较有限，并且早已成为竞争对手眼中的“肥肉” ，因此与强手争食需要有强大的实力对抗，资金成为这一实力肉搏的最大资本，目前，夜场的进场（专场）费动则辄几万、几十万甚至上百万，盲目拼抢夜场，并非上策。信誉低，风险大：由于经营的特殊性与复杂性，夜场的信誉普遍偏低，管理随意性大，不可控因素大。控制不力，就会出现销售人员或经销商欺骗厂家费用的情况，因此，存在较大的经营风险。 易模仿，缺核心优势：对于夜场葡萄酒，品牌在夜场所起到的作用很小，当买下专场后，不允许其它品牌派驻人员搞促销，就算是再不知名的牌子在促销小姐的促销攻势下也能畅销，就算该产品口感极差，消费者只会觉得是自己不懂酒而不会怪酒的质
7、量，加上红酒兑上雪碧味道都差不多。这样就导致企业依赖人员促销而不重品牌传播，由于这种买场对资金要求高而营销技术含量低，易模仿，不具备核心竞争优势，而一旦遇到强势品牌的挤压的时候，销量就会急剧下滑。 某种意义上说，夜场就像一个披着华丽外衣的风尘女子，虽妖艳但毫无尊贵，谁出钱多就跟谁，毫无忠诚可言，关键时候可能会抛弃你。 夜场攻略： a、 主导品牌区域性攻略 强势品牌重在全面挤压对手，扩大销售份额： 长城在广东，张裕在福建，王朝在华东等不同的区域市场已占据主导地位，由于品牌影响力、经销商实力、人员管理上相对成熟，使得夜场、餐饮、商超以及流通领域的销售可以相互配合，互为“犄角之势” ，基本可以达到一
8、种相对平衡的状态，就算是短期内遭到进攻品牌对某单一渠道的攻击，其他渠道仍然很稳固，不能伤其根本。因此，对于主导品牌来说，在区域市场所要做的是如何加固自己的市场基础，提升自身的核心竞争能力，在概念、产品开发、渠道上设置壁垒来阻止进攻品牌的攻击。在渠道管理上更应该精耕细作，牢牢地掌控好经销商。 华夏长城是广东市场名副其实的老大，笔者最近对广州市 30多家夜场进行地毯式考察，几乎 95%都是华夏长城的专场，在天河区某大型夜总会，华夏 A 区葡园卖到了 1200 元左右，华夏 92 卖到980 元左右，居然比进口葡萄酒卖得都贵，华夏的产品线一般又一到四个组成，从各个价位上满足消费者的需求。一些夜场服务
9、员会不假思索的说出长城的名字，可见其影响力。华夏公司根据每家店的实际情况，采取不同的方法去应对。同时，维护与夜场各个方面的客情关系，上到主管、经理，下到普通服务员，有效阻击对手的进攻。由于长城的影响力，据说一些夜场甚至免收华夏长城的进场费， 从目前华夏的夜场情况足以看到其对夜场的重视程度，据可靠消息，代理华夏长城的吉马酒业今年又大规模的购置了很多夜场，一方面为了进一步扩大市场份额，另一方以此抬高夜场进入的门槛，将竞争对手挡在了夜场终端之外，由于华夏在广州的夜场规模优势，使得各项资源可以共享，因此又降低了营销成本。 夜场由于易操作，见效快的特点，是大多区域进攻性品牌喜欢首先登陆的渠道，而华夏长城
10、依靠其品牌、经销商网络关系、人员管理等优势， “惯性”般地顺势对夜场实施了封杀，不给对手立足之地，确实是“棋着凶险” 。难怪张裕 2004 年发狠拿出 2000 万元猛攻广东，到现在也未见起色。 b、区域进攻品牌夜场攻略 从 6:3:1 的比例上看，夜场在传统营销模式上确实举足轻重，相对于区域性主导品牌，区域进攻性葡萄酒企业面对夜场会思绪很“复杂” 。区域性进攻品牌是指处于相对弱势地位但想要进一步扩大市场份额的品牌， “进夜场是死，不进夜场等死” ，行业里曾流传着这种悲观的论调，那么，区域进攻性品牌该如何切入市场呢？ 全局着眼，夜场突破 围棋高手总是能够在最关键的时候，在关键的地方“做眼” ，
11、不仅将局面作“活” ，近可攻，退可守，为自己制造空间同时牵制了对手。同理，在进入区域市场时，进攻品牌应对当地各渠道终端情况有一个全面、清晰的认识，由于市场费用和相应的资源成本有限，因此必须找到有效的切入点，即“作眼” ，找到最能够见到效益的渠道终端，并以此为“杠杆” ，逐步撬动其它二线、三线渠道。同时在运营的过程中应不断打造和提升企业核心竞争力，建立竞争对手所无法模仿和复制的壁垒，提高抗风险能力，为企业的可持续发展预留广阔的空间。 本人认为，区域进攻品牌在布局上，夜场具有战略价值，堪称是市场棋盘上的“眼” 。 夜场，偏重于战略价值：夜场由于操作简单、见效快、销量相对稳定、影响力辐射力强的特点，
12、便于为新品牌进入区域市场制造有利地形和态势，为下一步发展制造空间，同时阻挡竞争对手，起到围棋中“棋眼”的作用。而相反，餐饮与商超由于销量相对小，见效慢，消费者比较理性，对品牌比较依赖的特点，即使能够依靠经销商短期内将货铺上终端，也会因销量有限而难以快速打开局面，不足以稳定销售队伍和经销商的信心，也不能起到强势“杠杆”作用，因此难以扮演“棋眼”的角色。 夜场做声势，餐饮、商超做销量：“棋眼”换言之就是“战略关键点” ，占据了这个战略要地就可以为下一步争取到主动权，当然，并不是说这个“战略制高点”就一定要花大钱去购置最贵的 A 类夜场，而是要对这个夜场的销量、信誉、周边餐饮商超环境、进（专）场费额
13、度等进行一个综合考量后来决定是否进入。有些 B 类夜场虽然销量不大，但是由于能与周围的商超、餐饮场所形成有机互动，并且具备制造影响的基础硬件环境，即可被视为理想的“战略制高点” 。 银子弹啤酒在华南某区域市场上进入部分夜场后，迅速在其周边快速进入餐饮与商超，然后利用夜场容易制造传播效应的平台，策划了一系列的实效型促销活动，引爆市场，不仅带旺了夜场的人流，而且依靠活动在区域范围的影响力，带动餐饮、商超铺货与销售。由于此进口品牌策划的活动新颖，受到了夜场的欢迎，一些夜场同意免除进场费，大大降低了其市场运作成本。 “棋眼”只在关键点上布，有章有法，而不能随意性，而反观今天市场上某些品牌，见夜场就进，
14、毫无章法，掉进了巨大的费用黑洞而无力自拔，大量浪费了企业资源。 夜场入市避免几大陷阱 盲目重金购买夜场： 看见三大品牌在夜场赚钱就认为自己也能赚钱，殊不知三大品牌的品牌基础、经销商实力和其它渠道对夜场销量起到的平衡作用，形成了极强的抗风险能力，即使遭遇竞争对手的攻击，也不能撼动其市场根基。而新锐品牌去盲目拼抢夜场，短期内是容易见到效益的，某些企业就开始得意忘形，乐不思蜀，就避重就轻的不想开发餐饮和商超渠道了，于是市场经理就不断地跟总部打报告要求开发某某夜场，不同意就推脱销售责任，从此，企业就掉进了市场费用的“黑洞” 。 因此企业不能被一时的表像蒙蔽，就算是夜场暂时得利，也无法保证长久的优势，因
15、此必须要从自身实际情况出发，制订区域市场渠道模式。 经销商与终端赚钱，厂家赔钱： 另外也要认识到一点，做夜场，常常造成经销商和终端赚钱而厂家赔钱的情况，夜场终端和经销商只赚取加价利润空间，而营销成本主要是由厂家承担的，因此经营风险由厂家承担。单纯地道听途说夜场如何如何赚钱，看到夜场百分之几百的加价率就心跳不已的企业，却一不小心地跳进了陷阱，越陷越深，越套越牢。 市场人员、经销商与夜场合伙欺骗厂家： 由于夜场的管理随意性，诚信度普遍偏低，夜场收费本身属于一个带有争议的行业问题，夜场在制订进场（专场）费额度时，没有可衡量依据。某些企业由于管理上监控措施不力，常常会出现企业一线销售人员与经销商或终端
16、联手虚报进场费用，欺骗厂家，导致厂家蒙受巨大损失。 辩证看夜场，求长远发展之道 由以上分析，夜场在区域整体营销系统中只是一个环节，可以说，只是一个手段而非目的，过度地夸大夜场，或者谈夜场“色变”都是偏颇的。企业必须打造自己的核心竞争力，在竞争中逐渐超越对手。 有形的东西容易被模仿，而无形的东西却难以被复制。正如产品、渠道已经高度同质化，企业曾赖以依托的核心竞争力越来越容易被超越，而品牌、管理、企业文化等无形的东西则成为今天企业竞争的最大资本。品牌代表了品质、实力、身份地位等，品牌核心概念将成为可以改变消费者心智模式，引导消费的唯一不可复制的利器，成为一种阻止竞争对手的强大壁垒。品牌为企业和产品的可持续经营制造了发展的空间。单一打造夜场渠道，品牌所起的作用有限，当从全局观看，从夜场与餐饮、商超、流通等领域的战略关系看，品牌则是具有战略价值，不仅为现实的整体营销工作带来帮助，更为可持续发展创造了条件。 本文站在战略思维的角度，为主导性品牌和进攻性品牌寻找到一个合理有效的区域夜场操作模式，权当抛砖引玉，希望能
