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1、胜任能力素质模型在“三三法”面试中的应用每年年末岁初，作为人力资源管理咨询专业顾问，总是接到很多客户关于如何开展人 员招聘的咨询，如浙江某大型休闲家具集团公司人力资源部总监文总就向我讲述了他们公 司的招聘状况，希望能为他的招聘测评体系的打造支支招，该集团公司主要从事休闲家具 的外贸出口业务，06-07 生产年度集团在欧洲的销售额 5 亿美金，07-08 生产年度预计订单 增长到 8 亿美金。该公司业务人员有 70 多人，但公司业务人员的流动比较频繁，人员流动 率甚至高达 45%，二年以上的业务员不到 10 人，面对人员的高流失率，人力资源部又无 法招聘时找到合适的人才，无法组建在企业内部组建高
2、绩效的的营销团队，经与文总进一 步沟通和探讨，该招聘体系的打造问题，究其根源主要集中于： 如何选取营销类人员的胜任能力素质指标？ 如何建立招聘选择的标准，才能减少流失率，提高人员绩效？ 如何测试应聘者的胜任能力素质？ 在现代企业运营中，销售是企业的龙头，销售人才是企业的收入的保证，也是企业的 第一资源，这已为众多的企业管理者所达成的共识；同时业绩更是企业的命脉， “有业绩能 治百病，没有业绩百病丛生”这句话就是最真实的写照。要想业绩好，就必须有一支优秀 的营销队伍，而要建立一支在市场上无坚不摧、所向披靡的营销团队，关键是在于找到合 适的人才，因为“好的开始是成功的一半” ；然后再给予适当的培训
3、并将其安排到合适的工 作岗位。因此，招聘是人力资源管理的第一环节，如何提炼营销人员的核心胜任素质能力？ 如何建立营销人员招聘甑选的标准？如何甑选适合企业的营销人员？ 因此，只有通过建立胜任能力素质模型，才能有效解决以上问题。胜任能力素质模型 是一种有效的人力资源管理基础工具，被广泛应用到招聘、培训、人才梯队建设、后备领 导干部选拔、职业生涯规划等相关人力资源系统模块。 一、胜任能力素质模型的起源 胜任能力（Competency）的研究始于 20 世纪 60 年代后期。直到 1973 年，心理学家 麦克利兰（McClelland）在美国心理学家杂志上发表文章测量胜任特征而非智力 认为，组织在人员
4、的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等 级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取 得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性。于是他从相关人员调查的第一手材料直接 发掘出真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，后来就被定义为胜任能力。美国心理学 家斯班瑟在 1993 年给出了一个较完整的定义，即胜任能力素质模型是指能和参照效标（优 秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。 胜任能力素质模型是指在组织中成功担当某一职位(角色)所需的知识、技能及个性特 质的集合。它能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开个人的潜
5、在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知 或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体 特征。如果在人力资源管理各个环节引入胜任能力素质模型的支持，可以使组织有统一、 明确的人力资源管理标准，并使得组织战略目标实现和员工的能力结合起来。 胜任能力素质模型通常由以下四个重要部分组成，第一是素质指标名称，对提取的素 质进行概念性名称定义，如成就感欲望、积极主动性、信息收集度、人际关系理解、以客 户为中心、影响力、组织理解力、人际关系、指挥力、团队协作、团队领导力、分析力、 责任心、学习创新、控制力等，素质指标名称的提取，可以
6、参照胜任素质特征词典，通用 胜任素质特征分级词典在许多文献资料中均可查到；第二是胜任素质定义，对提取的胜任 素质进行界定，如领导能力，胜任素质的定义是“担任团队领导、带领团队完成团队目标 的能力” ；第三是行为表现，是指胜任素质有哪些行为上的表现，如“设立目标”的行为变 现是“根据公司目标给下属部门设立明确的部门目标，并指导将部门目标分解到各个下属” ；第四是效样刻度：对不同等级的素质进行效样刻度的描述，各个研究者分类的标准是不相 同的，如我们对某些胜任能力素质按以下简单方案分层， “了解：表示只知道所列知识的一 部分或只知道一些大纲性的知识；掌握：表示知道所列知识的大部分或全部，并对其中的
7、主要细节有较好的把握，能加以运用；精通：表示知道所列知识的几乎全部内容，并对其 中的几乎所有细节了如指掌，能透彻理解这些知识并熟练、有效地加以运用。二、建立胜任能力素质模型 国内对于营销人员的能力素质的研究也比较多，建立胜任能力素质模型的方法主要有归纳法、演绎法、限定选项法三种，以上三种方法在使用上各有利弊。 表一 各种人才素质模型建立方法的对比在该休闲家具企业实际建立胜任能力模型时，工作人员在各种方法之间的使用上，并不是孤立使用的，在建立胜任能力模型过程中，主要结合了“归纳法“和“演绎法“的优点，采用“综合法“兼顾了两者的优点。对该休闲家具企业的胜任能力模型的研究，贯彻始终的是具体问题的呈现
8、，采取什么办法来解决和解决的结果等思维演绎过程来开展建模。通过对该休闲家具企业进行研究，得出该公司营销人员的胜任能力模型由以下能力素质有：成就导向、培养人才、自信、服务精神、收集信息、合作精神、影响能力、灵活性、人际理解、关系建立、演绎思维、专业知识技能。三、胜任能力素质模型构造结构化面试体系的流程结构化面试的优点就在于求职者能及时回答面试考官所提出的各种问题，面试考官基于胜任能力模型的考评标准对应聘者进行量化评价。结构化面试主要分为行为面试和情景面试两种。行为面试由一套标准的问题组成，要求求职者回答过去如何处理那些未来很可能发生的工作情形，对这些问题的回答就涉及了一个或几个所需的胜任能力素质
9、。如想考核求职者的“人际交往、沟通能力、关系建立”等，可以问“假设在一个集体中，你被领导特别偏爱，在评优、奖励方面常常得到优待。但是，这一情况引起集体里其他人的不满并疏远你。面对这一情况，你会怎么处理？”相比之下，情景面试设置了假设的，未来导向的问题，这些情形就是个体在未来的岗位上有可能要处理的。对这两者，面试的内容和评价的过程都必须是结构化，才能保证它的信度和效度，求职者的回答要跟事先定好的标杆进行比较，才能让聘用者做出有效的和可信的判断。为了提高面试在招聘过程中的效率和可信度，笔者特意为该公司建立了“三三法”的招聘面试流程。“三三法”在外国已经被使用了很长时间，经过了招聘实践的检验，被美洲
10、、欧洲甚至香港等地的公司作为招聘的重要面试工具。“三三法”面试方法是一种系统化和结构化的招聘面谈方法，这种方法确有助于他们加强其对求职者胜任能力素质的了解与评核，使面试考官在甑选求职者过程中更易作出量化的决定。所谓“三三法”，即在招聘面试过程中，面试官基于不同的面试目的，每次选取不少于 3 个候选人，对这些面试者设置不少于 3 个不同的面试环境，在 3 个不同的时间里，对面试者提问不少于 3 次，以便于对求职者进行有效的甄选。通过对面试者采取三次、三种不同的结构化面试，能更透彻的了解面试者的各种特质和情况，使企业选到适合自己的人才，达到人员招聘的目的，提高招聘效果。四、基于胜任能力素质模型的“
11、三三法”行为事件面谈1、第一次面谈一般来说，“三三法”第一次面谈的目的是了解面谈对象，根据预先设计的胜任能力模型因素问答题，来收集足够的资料，对求职者进行初步打分，以便决定是否继续进行第二次面谈。“三三法”第一次面谈需要营造良好、轻松的面试氛围，保证在面试的过程中不受外界的干扰。在面试过程中，鼓励求职者多说话，并给予求职者充足的时间思考，提问尽量简单明了，提出的问题偏向于开放式的提问，如多问些“你为什么这样做”，“你是如何做的？”等。面试考官不要试图去“引导”求职者去“判断”是非，要询问面试者一些与工作有关的问题，尽可能用同样的问题问每一个对象，以便于对不同的面试者做出标杆比较，达到评价结果量
12、化和排序的效果。“三三法”第一次面谈的主要步骤：表二 “三三法”第一次面谈的主要步骤2、第二次面谈“三三法“第二次面谈的目的是.让有意向的面试者坚定加入本公司的决心;进一步检验面试者的胜任能力素质模型。第二次面谈的主要内容采用 FAB 模式（如下表），通过这种模式来选择成功率高或具有成功特质的面试者，同时帮助剔除一些几乎没有任何成功机会的面试者，而且可以让面试者坚定从业的信心。这个模式在面试的过程中属于“拉“的动作。作为休闲家具公司每天面对的群体是国外的客户，在营销人员从业时需要面对时差和长期出差的工作，因此，对于营销人员的主要挑战是如何在艰苦的工作条件下应对工作。在营销人员的面试过程中，人力
13、资源部需要制订和运用招聘面试的流程和科学的斟选方法来作出一些正确的选择，以使一些优秀的营销人才加盟公司。但在同时，求职者也在考虑公司或团队是否能为他提供事业机会而作抉择。因此，需要根据营销人员的胜任能力素质模型的特质因素，设计出一套测试问卷，来选择具有“成功特质“的业务员。以问题敏感度为例，根据问题敏感度的行为描述，设定测试问卷如下表 4，要求测试者在规定时间内完成一定数量的选择题目。3、第三次面谈“三三法“第三次面谈的目的是经过第一次第二次的面谈及测试后，第三次的面谈主要是利用测试结果对一些比较理想的求职者采取的有针对性的面谈，重点在加强求职者的信心及确保其加入后不易流失，并进一步为将来进行有针对性的培训提供客观性依据。
