什么是标杆管理

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1、1什么是标杆管理？什么是标杆管理？什么是标杆管理？什么是标杆管理？标杆管理法标杆管理法标杆管理法标杆管理法由美国施乐公司于 1979 年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20 世纪 90 年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、 新产品开发、 教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM 等这些名企业在日常管理活动中均应用了标

2、杆管理法。而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。概述：概述：概述：概述：标杆管理起源于 20 世纪 70 年代末 80 年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理标杆管理标

3、杆管理标杆管理与企业再造企业再造企业再造企业再造、 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟并称为 20 世纪 90 年代三大管理方法。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式， 它与流程重组、 企业再造一样， 基本思想是系统优化，2不断完善和持续改进。标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 同时， 标杆管理也是一种直接的、 中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进

4、行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体” ，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认

5、识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细3化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容

6、易使企业集百家之长。标杆管理具有渐进发性标杆管理具有渐进发性标杆管理具有渐进发性标杆管理具有渐进发性， 对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外， 企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足， 学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式， 可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式， 引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获

7、取应用外界知识的工具和手段， 为管理和应用知识找到目标，因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。作用：作用：作用：作用：1 1 1 1、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。2 2 2 2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其

8、业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地4位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。3 3 3 3、标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：企业所在的竞争环境持续改变； “标杆企业”不断升级与更新；企业业务范围和企业规模。要素要素要素要素：

9、标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素：1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。类型类型类型类型： 根据标杆伙伴选择的不同， 通常可将标杆管理分为五类。1 1 1 1、内部标杆管理：、内部标杆管理：、内部标杆管理：、内部标杆管理：标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。 由于不涉及商

10、业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，标杆管理还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。52 2 2 2、竞争性标杆管理：、竞争性标杆管理：、竞争性标杆管理：、竞争性标杆管理：标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似， 面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场， 因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争

11、对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。3 3 3 3、非竞争性标杆管理：、非竞争性标杆管理：、非竞争性标杆管理：、非竞争性标杆管理：标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。4 4 4 4、功能性标杆管理：、功能性标杆管理：、功能性标杆管理：、功能性标杆管理：标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任

12、何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关眭较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。5 5 5 5、通用性标杆管理：、通用性标杆管理：、通用性标杆管理：、通用性标杆管理：标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共6通之处。 如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员

13、的流动性和工作效率的途径， 提高员工的应急能力。从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的学习。而其信息相关性更差，企业需要更加复杂的学习、 调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳实践，因此困难更大。企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理， 即将各种标杆管理方式根据企业自身条件和标杆管理项目的要求相结合，取长补短，以取得高效的标杆管理。实施步骤实施步骤实施步骤实施步骤：具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五个步骤 20 项活动：1、计划。计划。计划。计划。主要工作有：(1)组建项目小组

14、，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；(2)明确标杆管理的目标；(3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；(4)选择标杆伙伴；(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；(6)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。2 2 2 2、内部数据收集与分析内部数据收集与分析内部数据收集与分析内部数据收集与分析。主要工作有：(1)收集并分析内部公开发表的信息；(2)遴选内部标杆管理合作伙伴；(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。3 3 3 3、外部数据收集与分析外部数据收集与分

15、析外部数据收集与分析外部数据收集与分析。主要工作有：(1)收集外部公开发表的信息；(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出7最终标杆管理报告。标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。4 4 4 4、实施与调整。、实施与调整。、实施与调整。、实施与调整。这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。5 5 5 5、持续改进。、持续改进

16、。、持续改进。、持续改进。标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库， 制定和实施持续的绩效改进计划， 以不断学习和提高。标杆瞄准流程的 5 阶段与 20 项活动汇总如下：标杆瞄准阶段标杆瞄准阶段标杆瞄准阶段标杆瞄准阶段相关活动要领相关活动要领相关活动要领相关活动要领 阶段阶段阶段阶段 1 1 1 1：标杆瞄准 整体规划与 标杆项目的 选定阶段阶段阶段阶段 2 2 2 2：内部数据 收集与分析阶段阶段阶段阶段 3 3 3 3：外部数据 收集与分析 阶段阶段阶段阶段 4 4 4 4：标杆项目 绩效改进阶段阶段阶段阶段 5 5 5 5：持续改进活动 1明确对什么进行标杆瞄准； 活动 2获得高层的支持； 活动 3开发测评方案； 活动 4制定数据收集计划； 活动 5与当地专家商讨标杆瞄准计划； 活动 6为标杆瞄准项目赋值； 活动 7收集并分析内部公开发表的信息； 活动 8遴选潜在的内部标杆瞄准合作伙伴； 活动 9收集内部一手研究资料；