[信息与通信]8D简介以及在客诉处理中的详细应用

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1、8DDisciplines簡介簡介 黄 8 8 - - DsDs就是就是8個個DISCIPLINESDISCIPLINES。最。最 早系由美國福特汽車公司遇到不知道早系由美國福特汽車公司遇到不知道 真正肇因真正肇因ROOT CAUSEROOT CAUSE的問的問 題時，用來解決問題的方法。因爲功效題時，用來解決問題的方法。因爲功效 卓著，廣爲美國企業接受，隨著美國卓著，廣爲美國企業接受，隨著美國 COMPAQCOMPAQ電腦公司對外採購的增加，電腦公司對外採購的增加， COMPAQCOMPAQ公司會要求其協力廠商運用公司會要求其協力廠商運用 此一方法來解決所遭遇到的各種問題，此一方法來解決所遭

2、遇到的各種問題， 而快速地在電腦業界被廣泛應用。在臺而快速地在電腦業界被廣泛應用。在臺 灣的灣的ICIC製造龍頭台積電也廣泛地應用此製造龍頭台積電也廣泛地應用此 一方法解決甚多的問題。一方法解決甚多的問題。 8 - Ds通常比較適合用在團 隊以事實爲導向來解決問題。 原文是TEAM ORIENTED PROBLEM SOLVING，簡稱爲 TOPS。其概略架構如下： 1.採取團隊處理模式採取團隊處理模式將具專 業知識的人員編組成小組，按 其分派的時間、許可權，運用 技術性方法來解決問題，及進 行矯正措施。需有指揮官。 2.敍述問題敍述問題藉由可量化的術 語，運用5W1H，詳細敍述內 部/外部顧

3、客的問題並記錄之。 3.實施及確認暫時實施及確認暫時圍堵圍堵行行 動動在尚未確定永久對策之前， 先界定並實施圍堵行動，使內 部/外部顧客不再受到該問題的 困擾。並確認圍堵行動的有效 性。 4.界定及確認真正肇因界定及確認真正肇因指出 所有可解釋會造成該問題的 可能原因，然後與D2的問 題敍述及試驗資料比對測試， 找出原因。提出能消除真正肇 因的方案。 5.確認矯正行動確認矯正行動透過暫時性 的預先生産方式的測試計劃， 確定所選定的矯正措施確實能 爲顧客解決問題，同時不會演 伸不良影響。 6.實施永久性矯正計劃實施永久性矯正計劃界定 並執行最好的永久性矯正措施， 確定該真正肇因已被消除。一 旦正

4、式生産後，監視長期的影 響。若有必要，實施緊急處理 措施。 7.防止再發防止再發修訂管理系統， 操作程式的常規、慣例及程式， 防止該問題或類似問題再發。 8.恭喜你的團隊恭喜你的團隊肯定團隊的 集體努力。 8 - Ds通常只用掉一張A4的紙漿這8項紀律 置於其上，它不但是解決問題的方法，亦 是解決問題的程式，同時又是一個標準， 更是一種進度及結果的報告表。雖然8 - Ds是TOPS解決問題時的一種程式、步驟， 一種結論的報告。卻隱含著： A.不能只靠臆測、想象及經驗就直接驟下 結論。尤其是真正肇因不清楚時。 B.經驗固然重要，但若有完整計劃，實施 時按部就班、循序漸進，才能獲得最大成 效。 C

5、.一種負責任的承諾，問題的解決與否，不能靠一句話，而是需要有事實來證明。 問題解決問題解決/矯正矯正/預防預防/改善程式改善程式 此文件包含8D(8專案)指導方針，當出 現末明確的原因之問題時使用之。 8D方法用以發生根本原因已知之問 題，但問題的確切原因尚需重新研究。 8D方法用以驗證根本原因，長期改 善措施的執行、及預防再發生措施。 8D方法同樣適用以持續改善計劃。 一、目的與範圍一、目的與範圍 二、職責二、職責 人 員 人 員職 責品保管理者或管 理代表確認工作程式是否符合 需求CTASD人員確認發生之問題及提出 即時改善措施問題解決小組解決問題和防止再次發 生三、步驟三、步驟 1. 意

6、識到問題的存在意識到問題的存在 在使用8D方法之前應確認一個問題 的改善機會或預防方法。 2. 成立一個小組成立一個小組 該小組應含有一個專門指派的 積極分子，隊員應具備如下之 素質: 熟悉制程 熟悉産品 具有專業知識 具備執行改善措施的權力 3. 描述問題描述問題 通過確認如下之問題來明確是內部客戶問題 還是外部客戶問題: 問題在哪里 什麽原因引起 用量化的形式描述所發生的問題，用以回 答下列問題: a) 什麽問題 b) 在哪里 c) 什麽時候 d) 多大 e) 多少 4. 執行和驗證過渡時期的改善措施執行和驗證過渡時期的改善措施 制定和執行過渡時期之改善措施，並分內部 和外部客戶分別作成效

7、評估，這樣直到長期 性改善措施提出並實施之，過渡時期的改善 措施可先於原因明確之前執行，若無標準可 循則可作文件化，客戶合同所需時可先行告 訴客戶。 5. 定義和驗證根本原因定義和驗證根本原因 使用下列步驟定義及確認根本原因使用下列步驟定義及確認根本原因 1. 確認能夠解釋爲何出現此問題的所有 可能原因 2. 依據各種可能原因的試驗對問題的描 述及試驗資料來分立及確認根本原因 3. 列舉能夠消除根本原因的各種可能的 改善措施 用先行産品試驗程式量化地確認所選 之改善行動將會解決問題，這個程式 不應引起副作用，明確必要時是基於 冒險評估之上。 6. 選擇和明確長期改善措施選擇和明確長期改善措施

8、7. 執行長期改善措施執行長期改善措施 制定實施長期改善措施的計劃，制 定不間斷的控制措施，確保不良原 因消除，追蹤長期之績效，如有必 要可實行即時改善行爲。 8. 預防再發生預防再發生 修改必要的系統、策略和程式，預防 相同或類似問題的再次發生。明確改 善之機遇和建立初步工序，重新檢查 已完成的8D。 9. 祝賀你的團隊祝賀你的團隊 肯定團員們的共同努力 10. 文件化文件化 將所有步驟文件化並保留所有資料 於文件上，用附頁報告形式。 8D 流流 程程 圖圖 開始意識到問題的存1.成立小組2.描述問題3.執行及確認過渡時期之改善措4.定義及確認根本原因確定可能原因選擇類似之原類似原因是 根本

9、原因*用試驗方法及 統計數據分析 法來驗證各種 可能原因，各否是 5.選擇和驗證長期改善措6.執行長期改善措施7.預防再發生8.肯定團隊成8D 檢檢 驗驗 項項 目目 D1 使用團隊手法使用團隊手法 -提名負責人 -二級供應商及先行執行部門是否作爲 小組的一部分 -客戶是否爲小組成員 -第3及第7部的直接責任人員是否爲小 組成員 -在8D籌劃前所有成員是否先作溝通過 -小組是否有過腦力激蕩 D2 描述問題描述問題 -從客戶的觀點來描述問題，他們如何看 待?出現怎樣的不良? -列出客戶提供的資料，包括正面及參考 的資料。 -列出客戶反映的不良産品的日期碼及接 收抱怨的時間。 -列出不良産品的批號

10、(若知道) -列出是否不是第一次出現的問題 -列出規格要求(如實用) -列出電性和機械測試結果 D3 實驗和驗證過渡時期的改善措施實驗和驗證過渡時期的改善措施 -倉庫是否已清理全部的可疑庫存 (-供應商方面-倉庫-二級供應商-客戶方面- 下一客戶-其他) -改善行動的日期是否列出(日期碼、批號、月份、 季度等)? -檢驗結果是否列出,-檢驗數量-不良數-不良 率? -何種檢驗方式?有無特別作業程式/指導書並作文 件化的? -是否列出即時改善行動? -改善措施中要求更改産品/制程是否符合SOP? D4 定義及驗證根本原因定義及驗證根本原因 -要因分析圖是否考慮到並完成(如果適 用)? -産品分析

11、報告是否已完成(如果適用)? -確認的根本原因是否正確(無徵兆或效 果)? -有效地避免方法或要因系統是否建立? -阻遏再發生及系統要因是否驗證過? -在真正的要因確認及用於8D程式之前,是 否有連環的程式去探求“爲什麽”? D5 &D6 驗證和執行長期改善措施驗證和執行長期改善措施 -是否有改善措施的日期? -所提出的改善措施是否涵蓋了阻遏再發 生或系統原因? -改善措施是否充分地說明了問題的時效 性? -改善措施是否充分地說明了問題的重要 性? -執行改善措施後的檢驗結果是否列出? -必要時,Paynter圖有無應用去驗證成效? -改善措施是否符合SOP? D7 預防再發生預防再發生 -失

12、效模式分析程式有無作必要 更改(如果適合)? -控制計劃有無作必要更改(如果 適合)? -規格有無作必要更改(如果適 合)? 注:增加制程檢驗及稽核的方法不能 視爲一種預防再發生的手段. D8 肯定小組的工作肯定小組的工作 客訴處理流程及方法客訴處理流程及方法 1、不良描述和確認不良之PPM： (確認問題點及其嚴重程度確認問題點及其嚴重程度- 品保主導品保主導) 1.1.PPM應該爲不良數 檢驗(或使用)數， 而不是不良數 出貨批量。 如：某型號客戶抱怨有2PCS不良，其已使 用1K，我們出貨批量爲200K，則 PPM=(2 1000) 1000000=2000，而不是 PPM=(2 2000

13、00) 1000000=10。 1.2.當出現抱怨時，品管應設法取得不良 數量、檢驗或使用之數量。若爲我們內 部查庫存及産線重工之不良也應列入不 良PPM算之。 2、不良品確認：(客戶反映之客戶反映之 不良現象、缺失、差異爲何？不良現象、缺失、差異爲何？- -品保主導品保主導) 2.1.確認數量、包裝、不良現象等。-用用 圖片及資料表佐證最佳。圖片及資料表佐證最佳。 2.2.設法與業務聯繫、或直接與客戶聯繫以 瞭解其實際狀況。 2.3.要將不良現象及各項數量比例描述清楚。 要寫清客戶要的是什麽？我們出錯的是什 麽現象？我們正確的應是什麽? 2.4.作不良品確認時要寫清我們的確認方法， 如：是用

14、什麽機台測試的？測試參數是什么？ 還是肉眼觀察的等。 2.5不良品確認時，若數量較多時(如庫存量)， 不要測幾顆就下判斷，應針對不同批次之材 料抽取足夠數量或全測，並保留測試資料。 2.6.召集不良品處理小組(研發、工程、製造 等相關人員)，將瞭解及掌握之狀況詳實報告， 並決定緊急對策及分工。 3、緊急對策： (庫存品、在製品如何處理？怎庫存品、在製品如何處理？怎 樣阻止不良品流出？樣阻止不良品流出？-品保、品保、 工程主導，製造協配工程主導，製造協配) 3.1.查産線WIP以及查詢産線是否正在量産 且是否有相同問題，若是，請採取相應對策， 必要時停線處理。 3.2.查成品庫存，檢測看是否有相

15、同之缺失， 並採取相應對策。 3.3.查原料庫存(若問題點與原料有關)，檢測 看是否有相同之缺失，並採取相應對策。 3.4.對客戶之需求採取措施(如需補貨、換貨 等)。 4、原因分析及確認：(以事實以事實 爲導向及模擬驗證的方式找出爲導向及模擬驗證的方式找出 不良發生之真正原因是什么？不良發生之真正原因是什么？ 爲何會發生？不良品爲何會流爲何會發生？不良品爲何會流 出？出？-工程主導、相關單位工程主導、相關單位 協配協配) 4.1.針對抱怨內容，列出可能導致不良之問題 點(可採用魚骨圖等手法分析可採用魚骨圖等手法分析)，再經過資料 搜集加以佐證，經層別排除後找到問題的真 正原因。 4.2.應列出與問題點相關之詳細資料及資料佐 證，必要時加拍不良分析照片予以補充說明 (圖片應加以指示及說明以利辯視圖片應加以指示及說明以利辯視)。 4.3.原因分析及確認應抓出真正的問題所在， 應追朔到是哪一天、哪個班別、哪台機、哪 個人出錯？出錯的真正原因是什麽？不良品 爲何會流出？總之越細越好，這樣才能有針 對性的改善及防止問題再發