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1、 1 企业传统成本管理存在的问题 1.1 缺乏市场观念 成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意 味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,从而意味着高效率,但未必就是高效益。我国 许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成 本,如此,产量越高,单位产品成本就越低,在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高。这种 做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的 积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因就在于 企业成本管理缺乏市场观念,导致成本信息在管
2、理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低, 利润越高。 1.2 管理内容僵化、方法老化 许多企业只注意生产过程中的成本管理,忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注意 投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事 前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,可有可无;成本计划缺乏科学性、 严肃性,可增可减,因此,造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中,只注重 财务成本核算,缺少管理成本核算;注重生产成本的核算,而忽视产品设计过程中的成本以及 销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段,缺乏现代化管理手段。现代成 本管理的一个基本
3、要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性,而手工操作是很难达到 这些要求的。 1.3 不能满足全面成本管理的需要 传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法,使得成本管理陷于单纯的为降低成本 而降低成本的怪圈,不能提供决策所需的正确信息,不能深入反映经营过程,不能提供各个作 业环节的成本信息,以及各个环节成本发生的前因后果,有时甚至出现连编制成本报表的人也 难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面,从而误导企业经营战略的制定。另外,传统的 成本管理对象局限于产品财务方面的信息,不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、 原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息,难以起到为战略管理提
4、供充分信 息的目的。 1.4 成本信息的扭曲 传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上,成本 的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里,对核算所作的这种简单假定(即以 直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用),通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化 的制造环境下,直接人工成本比例大大下降,制造费用所占比例大幅度上升,再使用传统的成 本计算方法会产生不合理现象:用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配 占有比重越来越大的制造费用;分配越来越多与工时不相关的作业费用;忽略不同批量产 品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲,使
5、企业错误地选 择产品经营方向。 1.5 短期行为 国有企业的管理者的流动性较强,他们对企业的承包期短,使企业行为明显出现阶段性, 为突出任职期间的工作业绩,他们很少关心企业的发展后劲,在成本费用的划分、成本差异的 调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面,出现了该提 的不提,该摊的不摊,人为地调整成本等现象,这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困 难,甚至在许多情况下,后任的管理者为了完成指标或达到其他目的,只得继续伪造成本管理 数据以粉饰财务报表。 1.6 缺乏成本约束激励机制 企业不能严格执行成本管理制度,而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可 以任意
6、接触修改成本资料粉饰会计报表,这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行 管理,而且会破坏市场经济的正常运行。同时,对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺 乏激励机制,去调动管理者和广大职工的积极性。 2 强化企业财务成本管理的措施 2.1 强化成本管理职责 企业应成立财务系统成本管理领导小组,由主要领导担任组长,成员由分管领导及相关部 门组成,负责成本管理的组织、督导、协调和考核工作。公司应充实成本管理岗位,由理论知 识扎实、实践丰富的业务骨干负责成本核算管理工作。成本管理是财务部门的重点工作,从 岗位设置到工作安排、从成本核算到参与管理,都要突出成本管理职能,强化成本管理职责。2.2
7、构建成本控制系统 成本控制信息系统,又称责任会计系统,主要包括编制内部责任预算、核算内部预算执行 情况、分析评价和报告内部责任单位经营业绩三个部分,其功能是计量、传送、报告成本控 制所需的信息。研究建立与财务会计核算相衔接的企业内部责任会计核算体系,实现成本核 算主体下移,以强化成本管理全过程的信息反馈。2.3 完善成本管理考核 将成本管理与预算管理相结合,完善成本管理考核体系。预算与考核是成本管理工作中 的两大重要环节,是直接影响成本管理效果的两大要素。预算是考核的基础,只有预算编制得 科学合理,才能使考核顺利进行。各单位认真做好各项成本要素的计划测算工作,通过建立成 本测算模型、采用零基预
8、算等方法,补充完善现有的预算测算方式,提高成本预算的科学合理 性。逐步完善全面预算管理体系,将财务预算与各单位逐级分解的经营预算进行衔接,对年初 下达的财务预算指标进行层层分解,首先将企业成本项目指标分解到各职能部门,各职能部门 又把各自控制的指标进行二次分解,指标分解到区科。在生产过程中,掌控各部门、区科各项 分解指标的完成情况,确保预算顺利完成。 2.4 加强学习,提高素质 企业管理层一定要高度重视财务人员队伍建设,根据发展战略的要求,制定完善财务人员 培训规划,采取多种形式加强 企业财务通则 、 企业会计准则 、 企业内部控制基本规 范 等财务会计制度、财政政策及各类税收法律法规的学习培训,提高财务人员政策水平 和业务素质,夯实财务工作基础。要根据当前金融危机形势下新政策不断出台、新问题不断 出现的实际,注重分析研判国际、国内经济走势及其对企业的影响,学习研究国家经济政策, 充实财务人员经济知识,提高企业财务人员的综合素质。