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1、人力资源部2012年4月目录目录23456绩效目标有何用武之地考核的执行经理必备1绩效来自何处7如何讨论薪酬问题8绩效考核之妙语雇员必备确保考核顺利进行绩绩 效 考 核 目 的Price一绩效来自何处PricePrice通过绩效考核增进 上下级之间的沟通。使上级有充分的处 罚权。通过绩效考核使每个 人的工作任务更加清晰 ，这样不仅提高工作效 率同时也能让上司更准 确的帮助自己更快地提 高。通过绩效考核达成 职位调整与工资调整 ，避免工资一成不变 ，使员工积极性降低 。通过绩效考核明确 工作任务的前提下， 上司可以更清晰的帮 助下属梳理工作重点 。制造差异，从而 造成良性竞争。一绩效来自何处设定
2、工作 目标关键事件 与重要行 为的记录书写考核 内容绩效考核常 见的8条错误绩 效法律事宜绩效目标 源自何方第一阶段什么是目标？1.某一特定时期内将要完成的任务的一致性描述。2.每个目标都应该是可衡量、可实现、难度适中，并 为员工所接受的。3.把长期目标限制在5个以内，对那些几周或几个月 内便可完成的项目可以另设作短期目标。第二阶段第一阶段最终目标如何制定工作目标1. 收集信息。 2.使用恰当的描述术语，即工作量 、工作准确度、某产品的生产时间、某 产品的单位成本等的术语。 3.很难度量的目标完成情况的描述：比 如某上报文件的完成与合格后完成的度 量标准，某一工作的预见性、员工发展 等。定 义
3、义考核过程的一个重要部分就是对特殊事件和行为作记录，这些可称为“关键事件”和“重要行为”。关键事件通常指较为极端的行为(或者好事或者坏事)，是出于法律原因、纪律措施或者为了表扬“超出职责范围的”模范行为，而应该被记录下来的。重要行为是指对员工业绩有实际影响的行为。记录员工重要行为的原因当考核离现在最近的行为时，它会减 少偏见的发生。为考核工作提供依据。提高绩效考核的准确性，因为它以文 件为基础，并非根据记忆。确保在整个考核期间，你将关注工作表 现。指在与他人的对比中对某人作出评价，而不是按照工作要求进行考核。对比之错指一开始便作出好与不好的判断，并把这一印象作为日后考核工作的基础，所有后来的信
4、息被忽略或被有意歪曲。第一印象之错格外注重最近看到的事情，而对考核初期所作的观察有所忽视。新近效应从工作的某一方面来归纳所有方面。人人都有优点和缺点，因而对考核期间所有方面的表现进行评定至关重要。光环效应和“光环效应”正相反，用工作中不好的一两个方面作总结，而对好的方面视而不见。恶魔效应对和自己有着相似背景的人作出更优考核。观点和背景与你越相似，你评定此人优秀的倾向就越大。要考核员工的业绩和行为，而非其个性或者背景。似我效应当某员工的考核等级一直在中间或其附近徘徊，考核中不考虑实际工作水平时，这种倾向便发生了。中间倾向某员工被评价“太努力”(消极宽容)或“太轻松”(积极宽容)时，这种倾向便出现
5、了。由于考核不能反映出实际工作情况，问题便产生了。消极宽容或 积极宽容如何避免 错误的发生确保所用的考核标 准与工作相关考虑到工作的各个 方面，要意识到它 们并非总是相关的按照工作职责考核员工适当考虑他人的观 点但不要太过重视不要按照某一特定 顺序进行考核，也 不要先对所有最好 的或者最差的工作 者进行评级要等到所有员工的 考核结束之后再对 员工的级别进行比较通过开展有力公正的考核防止其发生.即使人力资源部有记录，本部门里也要保 留这些资料的副本.保证工作记录的准确性.定期和员工会面，把需要其努力工作的反馈 信息告诉他们，并减少意外和诉讼动机的出现.记录，记录，再记录.组织的发展需要组织的发展
6、需要雇员最知道自己 的绩效目标是什么 ，所以让他们自己 设定自己的目标是 最适合的。 当员工积极参与目 标设定时，他们倾 向于更努力工作， 以实现目标，因为 他们从目标执行过 程中找到了主人翁 的感觉。绩效目标固然重 要，为了设立绩效 目标而展开讨论也 是非常重要的。当 雇员感觉自己的工 作有意义时，他们 往往有更大的动力 ，会更加勤奋努力 ，以实现这些目标个人目标我需要完成 什么任务？我为什么要 做当前的工 作？我做这项工 作的熟练程 度如何？我是怎么 做的？二雇员必备许多雇员想知道自己在团队中处于何种地位才会使自己感觉安全舒服，在定位之后，才能积极工作，所以他们很想知道，也需要知道与工作相
7、关的以下四项问题：总结：绩效目标有助于员工对自己的努力目标进行准确定位，有助于员工明确如何做才能实现绩效目标，而且帮助他们决定采取何种方式实现绩效目标。各种组织、经理与雇员成功的秘诀是：把重点放在确保经理 与雇员都知道他们在现在与将来需要成功完成的任务是什么。一 旦雇员知道他或她如何做才能取得成功，那么，这个雇员的成功 之路就会走得顺利些。同样，如果经理明白他们必须成功地完成 的目标是什么，需要怎么做，他工作起来就会很轻松，这样会大 大提高生产力，会先发制人，管理积极主动，而不是在事后暴跳 如雷，气急败坏。明确的目标促使每一个人取得成功，实际上， 每个人都梦想实现目标，而且明确的目标帮助我们获
8、得成功。三绩效考核有何用武之地首先经理总是希望雇员在执行工作任务时付出尽可能少的监督。一旦雇员知道如何顺利完成工作任务，知道期望他实现的目标是什么，雇员的工作就不需要持续的监督，雇员工作起来就轻松得多。这样，雇员知道他们必须做什么，完成任务的程度如何，为什么必须这么做。而且，清晰的绩效目标可以让经理有效授权，让下属员工针对自己的工作做决定，而没有必要事无巨细，任何事情都由经理过问。四经理必备下面我们看一下，合理设定的目标是如何帮助经理们进行管理的：有明确的目标，雇员会监督自己一年的工作进度，在必要的时候对工作的错误予以纠正。如果雇员知道他们要实现怎样的目标，他们在执行工作的时候会一边干一边注意
9、工作的效果，并在实现目标的过程中找出障碍所在。同样，雇员自我监督与自我纠正的能力的提高意味着经理能节约对员工进行监督与指导的时间。第二第三效评估变得相对容易操作，这会缓解评估带来的紧张与压力；如果绩效目标清晰明确，那么，整个评估过程会进展得很快。事实上，绩效目标设定得越好，绩效目标就会越清晰，绩效目标会越容易测度。因此，在绩效评估过程中，经理与雇员们也就不可能陷入对绩效模棱两可的解释的泥潭之中。同时，我们会想到绩效目标设定的另一个好处：在整个工作年度，绩效目标使雇员对自己的工作与工作效果进行监控。这样，我们得到的评估是更有效的，也不会在评估之后给员工带来很大的冲击。四经理必备我们考虑一下绩效目
10、标的前瞻性功能，它能帮助找出绩效实现过程中的障碍。如果在事后发现障碍，这不能改变既成事实，也不能扭转对组织所造成的影响。明确的绩效目标使一年的监督工作容易得多，也能及时发现工作中脱离目标正轨的事情。下一步，可以采取诊断分析方式，在这一过程中，经理与雇员可以找出导致工作失误的地方，然后尽早采用补救措施。换句话说，目标起到“早期预警系统”作用，因为目标非常详细具体，雇员与经理可以以目标为标准，对全年的工作进度进行检查。最后讨论实际工作 材料/重要行为根据职责/目 标比较材料为工作评定等级为了保证您的考核会议获得成功，请采纳下列建议，这些将在会议过程中给予一定指导。 坚持正面聚焦聚焦解决问题， 而非
11、吹毛求疵设法获得并使 用员工提供的信息客观评价予以表彰讨论你和员工可 采取的具体行动表示信任五考核的执行考核初始，使员工放松情绪。问问员工对自己全部工作的评价 不要只问强项或弱项。询问员工他(或她)认为自己的长处。告诉员工你认为他(或她)的长处是 什么。对你认为员工有可能提高的地方作 出说明。在进行考核时，下述方法可使实际工作顺利进行。假定你找到了工作不佳的原因， 询问员工你们双方应如何一起 努力来做好工作。为下一次考核设定新目标对会议内容进行记录。坦率诚实，但也要顾及员工的感受。考核结束之后，按照你和员工达 成一致的内容进一步采取行动至 关重要。六确保考核顺利进行补充： *在日程表上做出标志
12、，以便员工看到他们的进展。 *按需培训，弥补不足。 *涉及到个人问题时，如果可行，安排员工进行专业咨询。 *如果员工的不良表现仍然没有改善，应让他(或她)意识到这样做的后果(处分、降级或开除)。 *当你看到进步时，请给予员工积极的反馈。因为讨论的重点是工作而非薪水，而这一问题将会另外安排时间进行探讨。然而你可能会和员工说得更多，比如，他们的表现很出众，奖金会更高等等如果有员工态度坚决地要讨论薪酬问题，这恰恰违反了公司的规定，你就应该再确定一个会议讨论此事。绩效考核会议通常不涉及薪资的讨论，如果你的公司是这样，那就应该告诉员工并解释一下这样做的原因。七如何讨论薪酬问题非常出色不是很 出色表现突出 或5等。达到要求 或3等寻求最佳片语，考核时能够对员工在某一特定领域的表现作出恰如其分的描述。体会这些语句细微的差距 。你还可以用这些具体条 目设定目标，或者作为设 定级别的基础。每一类有两种片语或条目，一种用一般性的语句描述，另一种包含更多行为性或结果导向性的片语，你可以在考核中使用它们。有时出 色高于要求 或4等。八绩效考核之妙语
