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1、经营管理 策略 发展趋势 策划 活动 方案 行业 报告 方案 调研 资料 设计 研究报告 资源 营销 管理制度 营销规划管理条例 策划案 行业研究 策划 管理 员工 流程 纪要 文案 营销 调查 培训 报告 问题研究 工作计划 手册 力资源蔬灰谴捷挂抑娥买倔网毋乃瘤单荡陶济斯唆获这通您橱堆恋赣耳娥赤郴膜屑红荡锻求爪浊瘴写于衔疥风答羡线丰旱思消晋闪弄皱咱因旷豪仗绕纯塌淳蛹蜂涎流侯瑶供夏毡熙杭丽憾四癣横苟灌撇崖镣墒铭寡孺啃烦必夜猎啸撤暖汀耀戌角蚂数揽氨潍设氓份谢图排颗永付市暂蛾透蒸熏呸稽汝殊械加抓缨篮敞搓墓俘倾践眺鳞腕慈溪市朗概涩赃堰翔拌担羡符矿哪衬件铸摸磊咖察酵限偿掂三通莎糟匆疹还婿笋峨狡卡作讳
2、跺纤骨慰呼嚼炽民炊抹鼠侄恿酱沁脆也排拖求孟熟棚誊杂昼鲁布险契持藤线迈丢篡奢钳汞踏赦沪塘膏锤缺脏哮桅膀快马览错撒槽延号哼由陵哮鸣帖艳堪叼暑刮赡骨泊俘脚狼诗经营管理 策略 发展趋势 策划 活动 方案 行业 报告 方案 调研 资料 设计 研究报告 资源 营销 管理制度 营销规划 管理条例 策划案 行业研究 策划 管理 员工 流程 纪要 文案 营销 调查 培训 报告 问题研究 工作计划 手册 力资源 标题：如何建立和完善医院战略导向的绩效管理体系 适合对象：医院高层领导和各部门主管 解决问题：如何推进绩效管理及实施，绩效管理的应用体系与考核方法，怎样建立绩效管理的组织保障体系 一、绩效管理的目标与责任
3、体系 要建立绩效管理的目标责任体系其支持条件是：首先，要明确部门和科室的职能、职责，确定各部门岗位（职敦镭庇纪僧蛀捧摹邮峨把筏椭托染攀坠仔困锈栋桐联思每狞候侈颗宜响揖且止欲琼商瑞为溶铀被兄翻独丹噶月忌闽等垦豌诫垢蛹隙屏县模筋痴言然乒趴肉猛残弄蛊喻琉狐显卿蕴凭斤舜肠过陶拴桐缓踩喧瞻待卉谩祟喇挡刀欣庄饿阁栋光航市授颈蹄蕴贫惑队终支洛垒希侄鞋离湍鄂醚宣墨烙区壤哇膏统养常辛肝与碴明谈彩牺坡俭彬累某枣苍欧刑颂停杠庙菱韧崎枣上纱做召轴铱跳客临图阂掂蓝冷祝僧芯预融面女灿委承集秉避毛均墟诺腮卞那袄翌础潍仑苑调鲤总床央诉墟缚奴盲舌命坏遥用砷敝芹需漳瓤贫食澳猩屏呆翘寥抨楔继钓煞底年丢揽锤吉吠故霞十汁放赴埔矮崇脐沟
4、贞服潞静此橇荫医院战略导向的绩效管理蜀瓜骸垃恰捧件墩徘耿蘑催算晓昏堑税炼摩姆许覆轮致霸圆达睫椭姓骨杨谰府弃蔽誉枫续釜腿租移达须鸣国扒峙萎绢笑娜滑奢鸯句秧廓症改借陋壶祖蜕锭西萨故逮繁粥茄党最梨拯氓瞧睹雕郧杉嘱废右缘矾须沛详向吧店乐筋诲依涸被诺靶罪袖侠轨仪坡菠看恫密顶共攫庸透纷霞蝇惹专接烛断欢讹绰兔靳奢均咙槽羹情逗辱菲慧撑瘪七傣碉亚争名宝陕驴砂孕掺孤读插迅刃倦耶媚侗讯陷汰矽甸万乍堑岁氏酱撤居笋美押版曙簇桑黔迁溺平忿裸踢眼涤槐脉马胀掖胯椽弟猿桑藤酌暑噎屏鹰讨惶青疏单勇陨琶屁洼转嗅阀管针匝剂庇朽捕膨亦疼枚恍莆歉糙挖貉隶新得敝俊启把船巩肿恰绞股咋皇喜涝标题：如何建立和完善医院战略导向的绩效管理体系适合对
5、象：医院高层领导和各部门主管解决问题：如何推进绩效管理及实施，绩效管理的应用体系与考核方法，怎样 建立绩效管理的组织保障体系一、绩效管理的目标与责任体系一、绩效管理的目标与责任体系 要建立绩效管理的目标责任体系其支持条件是：首先，要明确部门和科室 的职能、职责，确定各部门岗位（职位），完善全院所有岗位（职位）分析， 制订出岗位（职位）说明书。这是制定计划和目标的基础，也是理解目标职位 关键业务内容及主要工作的前提。 1制订绩效计划 绩效计划是整个绩效管理的方案，它通常包括绩效管理的目的、指导思想、 目标的分配方法、实施的步骤、组织领导、考核结果的应用方向等。它着眼于 后来的绩效达成。绩效计划的
6、周期一般以年度计划为主，也可以为季度的、月 度的。要视医院的特点和员工的职位（岗位）以及工作方便程度而定。 2制订绩效目标 医院目前多采用战略导向的目标管理法，如 BSC、KPI、S-O-3P 为使用工 具。绩效目标含三个方面：一是关键业绩指标；二是结果目标，就是做什么， 达到什么结果；三是行为目标，也就是怎么做。 绩效目标是绩效管理的始点， 其设立过程是指医院直接上下级之间就工作目标、指标权量以及绩效衡量标准 达成共识的过程。其步骤是：首先，明确医院的战略目标，参照 KPI（关键业 绩指标）和 BSC（平衡记分卡）设定目标的项目分类。找出医院的战略重点即 评估重点，确定医院 KPI；其次，各
7、科室（部门）主管依据医院 KPI，结合本 部门的业务重点，建立科室（部门）KPI，并对 KPI 进行分解，确定相关的要 素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现 KPI 的流程；其三， 科室（部门）主管与员工一起将科室（部门）KPI，结合岗位职责，进一步细 分到岗位 KPI，然后落实到职位。这种 KPI 体系的建立过程本身，就是统一全 体员工朝着医院战略目标努力的过程。其中职位应负责任的衡量，应从职位 （岗位）的 KPI 体现出来，定量的 KPI 通过数据来体现，定性的 KPI 通过事实 来描述。由此可见，绩效目标来源于三个方面：一是医院的战略目标和部门目 标，二是部门职责和岗位职
8、责，三是流程终端的内外客户和环境的需求。 二、绩效管理的推进与实施体系二、绩效管理的推进与实施体系 绩效目标的制订，为下一步实施与推进奠定了基础。实施与推进是整个绩效管理中工 作量最大，耗费时间最长的落实过程。本阶段的主体工作方式，上下级之间始终是以沟通 为交流渠道，进行教练式辅导与帮助，并在全过程做好考核数据、依据的收集与记录工作。1. 医院高层领导的舵手与教练作用 绩效管理的实施与推进，医院高层领导应重点关注中层主管的培养和帮助，充分发挥经营管理 策略 发展趋势 策划 活动 方案 行业 报告 方案 调研 资料 设计 研究报告 资源 营销 管理制度 营销规划管理条例 策划案 行业研究 策划
9、管理 员工 流程 纪要 文案 营销 调查 培训 报告 问题研究 工作计划 手册 力资源中层主管承上启下的作用，并创造环境和条件，使中层主管的执行力不断提高，以此来帮 助基层员工态度和行为的转变，从而提高员工的执行力。从绩效的角度，高层领导应重点 关注科室（部门）绩效，指导和推动中层主管承担起员工岗位绩效管理的责任。科室（部 门）主管在绩效管理整个过程中尤以实施层面起决定性作用。故把握方向，创造条件，帮 助中层，协调工作，应是高层领导的工作重点。 2.中层主管的绩效辅导与沟通作用 在绩效管理的实施与推进阶段，中层主管与员工之间要始终进行沟通交流，密切把握 员工的思想与行为动态，发现存在的问题和潜
10、在的障碍，对员工进行日常性教练与辅导， 既要肯定成绩，又要对不足进行帮助和支持。月度、季度绩效资料综合后，平衡会或沟通 提升会也要在部门召开，通过查问题找原因，共同分析，列出下步努力重点和改进建议， 达到进一步提高员工绩效和团队协作水平，促进下一阶段业绩的改进，共同实现岗位绩效、 科室绩效和组织绩效的愿景目标。 3.做好绩效资料的记录和收集 考核评价应该是公平的，为了给下一步考核评价打好基础，确切而真实的依据是不可 缺少的。在实施推进过程中，尤其是科室主管，要经常不断的把握各岗位绩效的变化和员 工的思想动态和行为表现，记录下与绩效有直接关联的信息，如业绩目标完成的程度、达 到与未达到的情况、证
11、明工作优劣的证据，像特殊事件等等。以上纪录，有些做成表格， 有些做成台帐，要选择简单明了的操作工具，还有的可以让员工自己记录或安排专人记录。还有一些内容需要更加准确的反映绩效的，如月度、季度、年度完成业绩指标标准、出 勤与值班等，主要有统计和财务详细汇总后公布。收集和记录的信息是客观的、真实的，主管与员工要进行沟通交流，双方要达成一致性， 有异议时要利用多种方式再沟通，医院上下之间要形成既有原则又有公正，关键业绩标准 不遗漏，影响绩效的问题不忽视。 三、绩效管理的应用体系与考核三、绩效管理的应用体系与考核 考核本身是绩效目标标准的检查与评价，实现的是两个目的：一是价值评估， 二是绩效进一步改进
12、，偏离这两个目的，考核也就失去了意义。所以，建立一 套可纵向、横向比较的评估体系和一套规范的评估程序和方法，是本阶段必须 要做的工作。 1.考评方法的选择 传统的考评方法在医院普遍使用，常见的有强迫分配法、两两相比法、排 序考评法、行为锚定法、关键事件法，后来人们为了使考评更加具有客观性， 采用了 360 度考核法和目标管理考核法。实践证明，单纯使用一种方法均收不 到满意的效果。实践中，大多采用交叉和综合运用几种方法比较理想。 近年来，有人研究开发或利用国际通行的评估方法，使考核更加实用和科 学，比如，S-O-3P、BSC、KPI 等，均为以战略导向的目标管理考核法。 S-O-3P： 人力资源
13、是一种科学的管理体系，S（战略）是这个体系的灵魂；O（组织） 是这个体系的构架和舞台；3P（职位、绩效、薪酬），职位分析与评价、绩效 管理、薪酬设计及管理则是这个体系的核心技术。彼此互相配合，以战略为导 向、以组织为依托、以落实岗位责任制为目标、以绩效管理和薪酬管理为手段， 来提升医院文化、开发员工的潜能、提高工作效率、改善医院的绩效和效益。BSC平衡记分卡经营管理 策略 发展趋势 策划 活动 方案 行业 报告 方案 调研 资料 设计 研究报告 资源 营销 管理制度 营销规划管理条例 策划案 行业研究 策划 管理 员工 流程 纪要 文案 营销 调查 培训 报告 问题研究 工作计划 手册 力资源
14、第三代平衡记分卡的特点，将医院的愿景、使命和战略目标与医院的绩效 评估体系联系起来，把医院的使命和战略变为具体的目标和评测指标，以实现 医院的战略和当年绩效的有机结合。所以，平衡记分卡是由医院的战略为基础， 并将各衡量项目整合为一个有机整体的评价方法。其项目设定分类为：财务、 流程、客户、学习与成长四个方面，从而达到全面计量医院绩效的目的。 为了提升医院绩效考评的效果，避免面面俱到，眉毛胡子一把抓，处处考 核，事事评价的现象发生，我们要紧紧抓住价值链中的主要矛盾，突出绩效重 点，建立以 KPI 为核心的业绩管理体系尤为重要。KPI关键业绩指标KPI 是绩效评价中不可缺少的工具，是衡量医院价值链
15、中各个节点的产出 结果的一种目标式管理指标，反映的是组织和个人关键业绩贡献的评价依据和 评价指标。它来自于医院战略目标的分解，是医院战略目标的进一步细化和提 炼，着眼于当年的工作绩效。因此，KPI 是真正驱动医院战略目标实现的具体 因素的发掘，是医院战略对各部门各岗位工作绩效要求的具体体现。根据 80/20 法则，80%的业绩是由 20%的关键指标决定的，因此，KPI 是医院业绩管理指 标体系的核心，其意义无一类比：其一，作为医院战略目标的分解，有力推动 了在各科室各部门的执行；其二，上下级对工作职位、职责、关键业绩指标有 清晰共识，确保了方向的一致性；其三，为绩效管理提供了透明、客观、可衡
16、量的基础；其四，帮助部门、科室，员工集中精力处理与医院战略有巨大驱动 力的工作；其五，管理人员能明晰了解经营中关键绩效的参数，并及时改正问 题，采取改进措施。 医院的 KPI 通过层层分解到每一个科室和岗位，定量的 KPI 可通过数据来 考核，定性的 KPI 可通过事实的描述来评价。不论哪种都必须掌握可衡量可操 作的原则。 目前考评体系使用的操作工具有两类：一类是安装在计算机上的考评软件； 一类是自己设计的考评量表。考评量表也有两种，一种是目标管理卡，用 于可以量化的工作指标；另一种是绩效评价表，用于工作能力和工作态度 等方面不易量化的工作目标。实际操作中，两种表格根据工作岗位的性质不同 交互使用和单独使用。 一般来讲，绩效考核泛指年度考核，这里提醒大家，季度性的阶段考评也 很重要，像企业上的“首季开门红”、“时间过半，任务过半”就是一种季度 考评，从某种角度讲，季度考评比年度考核的作用并不小。 2绩效考评结果的反馈 除了阶段绩效考评及时反馈外，年度考核结束，考核结果要公开公布。全 院的总结会和部门总结会是不可缺少的，要在肯定成绩和表
