金融证券行业hr规划报告

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1、人力资源规划报告人力资源规划报告有限责任公司有限责任公司XX 证券所 HR 规划 第 2 页 共 11 页目录目录第一章 2002 年公司人力资源管理的基本原则.3第一节 的三步发展战略.3第二节 人员结构分析.3第二章 2002 年的人力资源管理活动.5第一节 人员配备.5第二节 人员发展.7第三节 薪酬.8第四节 福利及劳动关系.10XX 证券所 HR 规划 第 3 页 共 11 页第一章第一章 20022002 年公司人力资源管理的基本原则年公司人力资源管理的基本原则第一节第一节 的三步发展战略的三步发展战略1、短期（20012002）规范化:规范公司的管理机制和工作流程，确立全国性、综

2、合类证券公司的地位，实现综合实力进入全国前 10 名。2、中期（20032005）国际化：实现资本运营的国际化，成为全国一流、国际上有影响的证券公司。3、长期（2005 以后）股份化：完成公司股份制改造和上市工作，与境外券商结成联盟，设立合资证券公司，实现综合实力进入全国前 5 名。第二节第二节 人员结构分析人员结构分析1、与其他证券所相比，员工队伍较年轻，有发展潜力2、与其他证券所相比，员工队伍的学历结构有待提高XX 证券所 HR 规划 第 4 页 共 11 页人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能。因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发展机会，这是体现“以

3、人为本”思想的客观选择。选择途径：管理人员实行内部提升；加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能；规划员工职业生涯，培养员工的献身精神；用发展和提升的机会激励和保留人才；只招聘特殊人才、高级管理人员；严格外招标准和流程。优点：用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬；公司保持对于业绩、质量和文化的一致标准；内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低；能降低公司的用人风险；仍能解决公司对特殊人才的需求。缺点和局限性：不能及时满足证券市场对人才技能的要求；不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构；在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降。XX 证券所 HR 规划 第 5 页 共 1

4、1 页第二章第二章 20022002 年的人力资源管理活动年的人力资源管理活动有限公司在 2002 年实现人力资源部由事务型向业绩管理中心的转变。其目标和主要内容如下：一、目标将业绩管理的理念引入到人力资源管理活动中，再造人力资源管理流程；制定支持公司经营发展计划所需人力资源规划，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才，建立灵活的人才配置机制。二、主要内容（一）明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位；（二）招聘、填补、充实关键岗位合适人选；（三）制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划；（四）考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力；（五）对各级部门负责人的管理

5、能力进行考核、评估；（六）实施相应的奖励、升迁或淘汰措施。第一节第一节 人员配备人员配备经过两年的高速扩张，人力资源管理成为公司发展的瓶颈。可以从以下几点看出：一、公司员工人数一、公司员工人数公司成立之初有 725 名员工，2000 年公司净增加人员 195 人，2001 年净增加人员128 人，经过这两年的高速扩张，目前公司正式员工总数 1048 人。公司的投行人员由最初的 37 名增加到今年 9 月的 125 名，经过末尾淘汰目前为108 人。公司营业网点由 22 个增加到 26 个，经纪业务人员由 583 名增加到今年 9 月的 714名。加上 308 名临时工，共计 1022 人。公司

6、职能部门管理人员增加到现在 209 名。二、各管理层次人员构成二、各管理层次人员构成高级与中级与初级管理人员与一般员工的比例关系为 1:5:10:60，各管理层级人员比例关系大致合理。管理人员数量比重过大，占总人数的 13%，一般企业的管理人员占 10%的比例。业务创利类人员中，经纪业务类人员的比重过大，占业务创利人员的80%。三、定员定编计划三、定员定编计划截至 2000 年底，华夏证券公司总资产 319.9 亿元，131 家证券营业网点，覆盖全国 40 多个大中城市，公司现有员工 3116 人，单个营业部平均人数 24 人。而我公司 26家营业部，员工总数 1048 人。单个营业部平均人数

7、 28 人，远超出券商平均数 22.3 人。XX 证券所 HR 规划 第 6 页 共 11 页经纪业务人员缩减 20%才能达到市场平均水平。目前，公司经纪业务部正在制订营业部的人员编制计划。其它业务部门，以及公司职能部门的编制计划也应加紧制订，这是公司人员配置的基础。四、制订人力资源规划四、制订人力资源规划（一）人力资源规划是指根据公司的发展战略、经营目标以及市场环境的变化，科学地预测、分析公司在未来环境中的人力资源供给和需求状况，计划公司的人力资源管理活动。（二）人力资源规划的内容1、岗位职务规划岗位职务规划主要解决公司定员定编问题2、人员补充规划根据公司对特殊人才的需要制订招聘计划满足公司

8、因人才的流动，在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。3、人力分配规划人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员4、培训计划培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员。五、人员配置的考虑要点五、人员配置的考虑要点（一）改革目标建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升、降职时以考核结果为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制。（二）现在状况不足之处1.提升体系不健全干部提升缺乏严格考核；干部提升流程不明确；没有干部试用期及考核。2.淘汰机制有待完善大部份干部只升不降，淘汰缺乏考核依据，不能充分发挥其积极功能

9、。3.未建立系统的干部培养体系干部缺乏轮换；对干部缺乏有系统、有计划的培养；没有建立岗位后备制度。（三）重新设计的特点1、在总裁办公会决定干部升降职和轮换时，引入干部述职的考核方式，以及挂职使用的方式，降低干部用人风险。2、以业绩考核结果和能力水平为基础，建立淘汰机制；3、高层领导直接参与制订人才轮换计划，使轮换有计划性并帮助干部发展；4、建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会。为了提高干部队伍素质，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，XX 证券所 HR 规划 第 7 页 共 11 页同时淘汰表现差的干部、员工。淘汰、工作轮换和优秀人才提拔是人员配置的三种重要和相

10、互影响的机制。第二节第二节 人员发展人员发展一、人员发展的概念一、人员发展的概念根据企业战略计划的要求并在明确员工发展方向的前提下，在企业内部通过有效途径改善和提高员工的素质和技能状况的实践。包括轮岗计划、培训计划、公司岗位后备计划、员工个人发展计划、建立指导人制度。在员工个人的努力和公司的支持和帮助下，员工的成长之路可有多种选择。通过 KPI 管理活动的推进，逐步引入指导人制度，以帮助员工更快成长。二、指导人的概念二、指导人的概念对员工在思想品德、工作作风、经营与管理技能等方面负有指导、辅导与帮助责任的其高一级管理人员。三、指导人内容三、指导人内容帮助领会企业文化；理解公司经营管理战略与策略

11、；提升综合素质；提高经营管理技能；提高专业技能；帮助改善工作绩效。四、四、2001 年公司培训状况年公司培训状况（一）2001 年人力资源部组织的培训证券从业资格考试辅导培训，邀请上海财经大学证券期货学院的老师进行面授，并在公司内部网上开展了培训 参与组织了证券公司内部控制制度培训 组织公司本部员工观看了管理大片A 管理模式 组织新员工入司培训 组织营业部负责人参加证券业协会举办的培训班 组织证券投资部和投资理财部进行工作方法培训（二）目前公司培训现状尚未建立起较完整的培训体系；没有形成较完整的培训模式；没有专职培训人员；培训的随意性较强；培训结构性不明鲜；培训系统性不够；培训前瞻性不足 ；各

12、部门培训资源没有实现共享。客观原因：我们还很年轻，公司刚刚成立两年，需要在发展中完善！五、根据各部门工作计划制订五、根据各部门工作计划制订 2002 年培训计划年培训计划1、公司高、中层干部培训计划2、基层干部培训计划XX 证券所 HR 规划 第 8 页 共 11 页3、公司普通职工培训计划4、2002 年新员工入司培训计划5、从业资格培训计划6、学位培训计划7、KPI 考核体系后续培训计划8、辅助性培训计划六、培训流程六、培训流程（一）培训流程：调查培训需求、设计培训方案、实施培训、培训考核及总结、培训效果跟踪。（二）按照培训计划，向拟培训对象进访谈或问卷调查，或者通过将接受培训的对象的周围

13、群体间接、侧面了解培训需求；在培训需要的基础上确定培训内容；从公司的角度出发，根据培训需求确定将要达到目的，也初步拟定培训考核方案；根据培训需求，在公司的人力、财力和物力的允许范围拟定方案；确定受训对象、培训时间、授课人、培训场地、培训教材、培训方式、培训器材等；分别从授课人、受训人、材料、设备、场地、餐饮、交通、通信、管理、住宿等方面对培训费用进行预算；人力发展部培训人员全程参加培训，记录培训情况，进行录音录像；要求其他部门做好配合工作；设计完成培训考核表，分别对授课人及受训人进行评分考核；由受课人和授训人对培训提供建议；将培训过程中产生的录像、录音、文字等资料进行整理，录像、录音资料需刻录成光盘保存，以便进行网上远程教学；从培训情况、存在问题、改进建议三个方面进行总结；通过培训效果的跟踪来判断是否真正达到了培训目的，测算培训为公司带来的实际经济效益，从而评估培训的价值，为今后开展其他培训提供参照。（三）培训工作尚需要多方面配合为了实现公司战略、提高公司全体员工素质、并达到培训预期效果，还需要在相应组织、人员、制度、技术等方面进行配套完善，比如岗位