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1、机机电设备电设备制造厂制造厂企企业业改革改革暨暨内部市内部市场场化建化建设经验设经验材料材料近年来，煤机市场需求持续低迷，煤机行业普遍面临着规模下滑、效益下降、经营困难的局面。面对前所未有的压力和挑战，我们深刻认识到，保持机厂可持续健康发展，不仅要靠人才、靠技术、靠拼搏，更要靠改革，以改革转机制，以改革增活力，以改革促发展。集团公司深化改革动员会的召开，进一步吹响了加快改革的号角，增强了我厂狠抓改革的动力和信心，我们不等不靠，坚持“六化”指导方针，突出内部市场化建设，大力推进管理机制创新，以壮士断腕的决心和敢于啃“硬骨头”的态度深化内部改革，积极用改革破解发展难题。一、充分认清形势，直面面临压
2、力，积极营造要改革想改革敢改革的氛围统一思想、提高认识是能否顺利深化改革的前提。我们及时开展多种形势的宣传教育，向全厂职工讲清企业面临的形势，改革的重要性和紧迫性，引导全厂上下认识到：怨天尤人无济于事，消极等待就是坐以待毙。机厂改革则兴，守旧则亡。唯一出路就是自我变革，向改革求生存、要发展，通过改革消除管理弊端，通过改革增强活力，通过改革提升竞争实力。坚定了改革的决心和信心，形成了深化改革的共识。向向职职工工讲讲清：内部清：内部经营压经营压力要求我厂必力要求我厂必须须深化内部改革，深化内部改革，向改革要活力。向改革要活力。一是集团公司制定的大修价格已经降到10年前的最低水平，对我厂4700万元
3、的价格优惠全部取消，同时，新工业园转资增加4600万元财务费用，合计相当于年新增费用9300多万元，经营压力巨大。二是随着机厂的快速发展，在生产、经营、管理等一系列方面的不足逐渐显现出来，管理层次较多、效率较低、成本较高的问题影响着企业发展。三是经营责任压力不足。一些职工往往有这样一种认识，经营责任都是领导的事情，与我本人无关紧要，不能完全把经济效益的压力传递到每名职工。四是单位和职工自主管理、自主工作积极性不高，提高经济效益和生产效率的内生动力不足，主要靠行政命令手段被动推进，采用罚款为主的负激励办法。五是分配激励作用需要进一步发挥,职工干多干少收入相差较小，没有完全体现到多劳多得。六是由于
4、历史等原因，管理辅助人员较多，既人为增加了企业管理成本，又易引发一线职工的不满情绪。向向职职工工讲讲清：外部清：外部严严峻形峻形势势要求我厂必要求我厂必须须深化内部改革，深化内部改革，向改革要向改革要竞竞争力。争力。当前，煤机行业持续低迷，煤机市场竞争无序、不断恶化。为保住生产、稳住客户，煤机企业纷纷开展价格战，甚至成本与价格倒挂。各地煤机企业近年来建设的煤机生产基地，生产能力逐步释放，产能进一步过剩，加剧了煤机市场竞争。根据全国煤机协会统计，2013年1-10月份，郑煤机集团工业总产值同比降低40%，张家口煤机公司降低42%，北京煤机公司降低22%，平顶山煤机公司降低41%，山矿机降低22%
5、。今后一个时期，市场形势将不会有所改观。我厂一直持续不断地推进企业改革，推行事业部制管理模式，实现了生产组织的专业化，人才、技术、原材料等各项资源要素得到最佳利用。在制造单位实行以利润为考核主体的承包经营，2013年支架事业部同比扭亏2000万元，皮带机事业部扭亏500万元，采掘事业部扭亏700万元。但是，这些措施只是单一层面的改革，改革的深度和广度还远远不够，企业经营机制不灵活、管理方法落后等现象并没有得到根本转变。在市场好的时候就顺风顺水，皆大欢喜；市场伤风感冒，企业便效益下滑，日子难过。我厂的最大短板还是市场化改革不彻底、不到位，改革需要继续深化。二、明确改革目标，强化改革措施，严纪律强
6、责任真落实推进改革牢固树立“我们左右不了市场，可以左右工作”的理念，把深化内部改革工作作为“一把手”工程，以“机构精干化、管理扁平化、生产专业化、行为市场化、分配多元化、考核科学化”六化为目标，突出内部市场化建设，机关大部室制改革，事业部制和承包经营等改革重点，创新管理模式，推进管理流程再造，力争通过改革，实现管理机构精简、管理重心下移，人力资源优化、生产效率提高，构建起符合我厂实际和市场经济要求的经营管理体系。(一一)以定以定编编定定员员、全、全员员考勤、非在册人考勤、非在册人员员清退清退为为抓手，抓手，强强化减化减员员提效，推提效，推进进机构精干化机构精干化定编定员、全员考勤、非在册人员清
7、退，是深化改革的重点和难点，也是推行内部市场化管理的前提和基础。为确保这三项工作取得实效，达到改革目的，我们明确提出：精减、清退管辅人员及非在册用工要经得起历史考验，让全厂职工看到这次改革是动真的、有“真事”，让每一名被精减、清退的人员都口服心服。明确精简、清退原则及标准，赋予基层单位选人用人权，要求从厂党政领导班子做起，不写条子，不打招呼，不预先内定一人，全部由各单位按照标准确定。同时，坚决顶住各种途径的“说情”，对一些人员来办公室、到家庭，以身体不好、有功劳有苦劳等原因，要求网开一面、给予照顾的阻力，都有情解说坚决回绝，虽然得罪了一些人员，但是确保了改革达到实际效果。这次改革，我厂减少各级
8、管辅人员126人，清退非在册用工416人。坚坚持公开公正公平，狠抓定持公开公正公平，狠抓定编编定定员员工作。工作。一是采取选聘和竞聘相结合的方式，确定基层各单位承包团队职数。根据基层单位的经营实际，重新核定了各单位承包团队职数。厂部选聘基层单位承包团队主要负责人，承包团队其他人员在主要负责人的领导下，通过竞聘产生后报人资部备案，未选入人员，由各单位安排其他工作，保留档案级别。一把手实行一年一聘，完不成指标团队全部解聘。基层各单位承包团队职数由原来的96人，精减到76人，减少20人。对没有完成2013年考核指标的矿修分厂领导班子全部解聘，厂部重新聘任分厂厂长1人，其他承包团队成员全部由分厂厂长选
9、聘。二是采取综合考评等方式，抓好管辅人员的定编定员。在基层单位管辅人员方面，本着精干高效、一岗多责、一人多能的原则，核定管辅人员职数，工资、财务、生产调度、统计等岗位能兼职的则兼职。精减基层单位管辅人员72人，全部安排到生产一线。裁减业绩不达标营销人员21人，也转岗到生产一线；在机关管辅人员方面，机关部室大部制改革和人员精减分流方案已经制定，并正在逐步实施，生产工艺部工艺人员已分流到相关生产单位；科技部晒图、复印业务人员全部转移到厂物业公司；厂副总一直由厂部管理并承担各项费用，远离技术现场，致使接地气不够，作用发挥不足，我厂按照副总技术专长，分配到相关单位，厂部仅承担基本工资，其他收入通过向基
10、层单位提供技术支持获得，厂部机关管辅人员已精简13人。坚坚持全持全员员覆盖，推行信息化考勤工作。覆盖，推行信息化考勤工作。在全厂所有单位、部门实行了信息化考勤，确保不漏一人，为定编定员、内部市场化运行、减人提效工作的开展奠定了基础。坚坚持按需使用，大力清退非在册用工。持按需使用，大力清退非在册用工。结合基层各单位实际，通过生产骨干测评、劳动纪律管理、考试等不同方式确定人选，因要推行内部市场化，班组长、生产骨干都明白只有留下爱岗敬业、技术好的人组队工作，才能多挣钱，确保了留下的都是爱岗敬业、技术较好的职工。2013年分批次清退非在册用工246人，超额完成上级下达指标，今年又加大清退力度，清退17
11、0人。(二二)以内部市以内部市场场化管理化管理为载为载体，体，创创新生新生产经营产经营管理体系，管理体系，推推进进行行为为市市场场化化内部市场化管理工作，几年前在我厂已推行，取得了一些成绩，但需要进一步细致、规范、深入。按照集团公司要求，我们扎实推进了内部市场化建设。一是健全完善内部市一是健全完善内部市场场体系。体系。设立4级市场主体，厂部为一级市场主体，各生产单位、销售公司、供应公司、物业中心为二级市场主体，班组及职工个人为三级、四级市场主体。建立起产品生产、产品销售、内部资金、物资流通、人力资源和后勤服务6大市场，以及价格体系、计量体系、结算体系、考核体系、信息化管理体系5项体系。二是建立
12、起二是建立起“订单订单作作业业工序工序”内部市内部市场场核算体系。核算体系。以制造工序为基础核算单元，以工序定额为核算依据，以材料定额严格管控材料成本，以人工定额为基础计算职工工资，以严格的内部考核奖惩兑现。工序之间，实行双控制，没有材料投入的工序，下道工序监督上道工序产品质量，有材料投入的工序，考核材料定额和质量。三是三是规规范运行程序。范运行程序。一级市场与二级市场的结算，当月的总收入为入库产品的产值，总成本为生产过程中消耗的材料、电力、固定资产折旧、修理费、工时费等；二级市场对三级市场的结算，是对上一级考核结算项目的分解、细化；三级市场与四级市场的结算，班组长接到生产任务后，根据每个人的
13、技能水平、熟练程度，将任务进行分配。在班组实行“日清、日结、日公开”，根据确定的工作总收入、成本消耗、价格手册、每个工人当班实际工作量,计算出每个人当班实际收入,公布到车间设置的大屏幕上。四是四是严严格推格推进进内部市内部市场场化管理工作的开展。化管理工作的开展。召开10余次内部市场推广会和培训班，在各车间配备了兼职内部市场核算员。编制了内部市场化运行软件，建立起内部市场运行平台，上下级结算全部在平台上运行。为避免两张皮、为应付检查而做表面文章的现象，厂内部市场化领导小组，不定期到基层单位，查看大屏幕显示内容，现场询问每一名职工当天收入情况。现在，我厂内部市场化已经全面启动，初步做到了日清日结
14、。(三三)以内部市以内部市场场化运行化运行为动为动力，深化分配制度改革，推力，深化分配制度改革，推进进分配多元化分配多元化在基在基层单层单位承包位承包团队团队方面，方面，厂部按照确定的基层承包团队职数，下达工资发放总额计划，分配由各单位根据个人工作实绩和表现自行确定，减人不减工资总额。新增超额利润分成指标，完成全年各项任务的单位，利润超奋斗指标部分，按超出额的20%奖励给单位，其中奖励给承包团队10%；超力争指标部分，按超出额的40%奖励给单位，其中20%奖励给承包团队，以此激励承包团队努力做大“蛋糕”，实现企业得大头、团队有动力的共赢格局。在生在生产产一一线职线职工方面工方面，结合推行内部市
15、场化管理，全部实行计件工资和工时工资制(大修业务)，打破了原来岗位技能工资制，真正实现了多劳多得。在机关部室人在机关部室人员员方面，方面，建立健全了以岗位价值、业绩为导向，工作效率和质量优先的绩效考核体系，实行绩效工资制。对对技技术术人人员员，实行“技术人员基本工资固定，奖金与本单位效益挂钩、与项目挂钩”的收入分配政策。对对厂物厂物业业公司公司，锁定经费总额，在2013年发生各种费用基础上，同比减少200万元，制定厂区卫生清理、花草树木养护、单身楼管理收费、沿街房屋出租等标准及方法，通过内部市场化的运作弥补经费不足数额。对对厂教培中心，厂教培中心，锁定费用基数，不足部分通过为各单位培训职工收费
16、补充。(四四)以下移管理重心以下移管理重心为为原原则则，重，重组组管理架构，推管理架构，推进进管理扁管理扁平化平化积极贯彻集团公司大部制改革精神，结合我厂实际，以精干、高效、放权为目标，制定了机构设置方案和工作人员职数。调整和优化部门职能，厂部部室定位于落实厂党政领导部署和安排的发展规划、宏观管理、协调监控、考核奖惩等工作职能。厂部是决策中心、考核中心，各事业部和分厂是管理中心、利润中心，车间班组是成本控制中心、质量控制中心。(五五)以放以放权经营为权经营为重点，深化事重点，深化事业业部制和承包部制和承包经营经营，推，推进进生生产专业产专业化化突出事业部生产计划、生产安排、工期质量、成本控制、安全管理、人员管理的主体地位，日常生产经营由各单位自主安排。厂部部室根据相关规定对产品工期、产品质量、安全管理进行检查考核。按照集团公司要求大宗材料由物资部采购，其他一般性原辅材料，实行比价采购，以各单位为主，供应公司、企管部、纪委共同参与。供应商和外协厂商必须经厂部批准、企管部审核备案。(六六)以一厂一策以一厂一策为为准准则则，制定不同的考核政策，推，制定不同的考核政策，推进进考考核科学化核
