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1、如何做企业诊断如何做企业诊断再来我们讲一下一个咨询顾问最基本的基本功，如何做企业诊断。企业诊断是我们咨询顾问安身立命的一个基本功，诊断做得好，这个客户就服了，后面一帆风顺，诊断做得不好，就不用说了，客户就把你否掉了。有人把诊断比喻成医生去看病，有一定的相似性，但未必。我们进到企业里去了以后，客户会展现自己，我们有自己的眼睛，观察对方，他们的各种办公环境，黑板报，张贴的标语，他们如果是生产型企业的话，他们车间的管理秩序，如果是管理型企业的话，他们的面貌，他们的办公室里面的工作状态，老板的样子，都属于一些很具像的信息，向我们传递一些东西。无论你看过他们的资料多少遍，这种实际现场的信息，对我们判断他
2、们有非常巨大的帮助，我们一下能够解读出很多东西来。但是我们还是回到一些基本功，怎么对企业进行一个更好的诊断。前提是我们合约已经签下来了，确定了给客户做什么，我们部队就开拔过去了，进去给对方做诊断，这时候首先项目组要了解这个企业，就是对方站在那里，要你去了解，你这时候必须要知道，他给你一些什么东西，你从哪些角度去了解，对方发展十几、几十年了，你挺多就是三周时间，要把对方诊断透。第一个月结束的时候，要把诊断报告过掉，第二个月、第三个月把方案做出来，原则上来讲的话，第一个月主要的文案成果是诊断报告，当然具体来说的话，我们还要把第一个月，把后面两部分或三部分怎么做想清楚，最好项目组一个人写诊断报告，另
3、外的人分别把战略、组织草案开始写作，争取同步工程，所以时间紧，任务重，用最快时间把对方理解清楚。那么说一千、道一万，给对方的诊断，就是给对方要得出几个最核心的结论来，对方好好在哪里，坏坏在哪里，对方目前面临最大的问题是什么，要做哪些改革，就这些。甚至好在哪里，你都可以少判断，这个好的东西，我们不说它也不会消失，最重要的是他们公司有哪些问题，这些问题背后的核心原因是什么，也就是说什么核心原因导致了这些问题，所以我们进去以后，这三个星期，就是为这一个目的而奋斗。一般我们进去以后，前一周左右，就是一一地访谈他的老板，他的老总们，他的职能部门长，部门里面的核心人员，子公司的的老总、副总、部门长，当然一
4、些老板特别推荐的比较重要的人，职位可能未必重要，但是角色很重要，比如创业元老等等，还有一些企业里面会有老顾问，这个顾问一般是当地的政府官员退休以后挂个职，但这种人对企业的风土人情非常了解，听这种人讲话，真的可以得到很多东西。所以我们进去诊断的时候，我们的对象就这些东西，第一周，我们都是一一地说话，我们问他讲，他讲的过程里面，我们再问一些东西。第一周完了，基本上结论全部出来，剩下第二周、第三周是进行印证、细化、逻辑化的一个过程，所以全部的火力，都必须在第一周放射出来，一个好的顾问，要把一个人拿下，要访谈，有时候一天要访谈6、7个人，每个人一两个小时，这个体力工作量是非常大的，所以首先要形成一个非
5、常好的访谈问卷，问哪些问题，这些问题之间应该是环环相扣的，一个问题套一个问题，一个问题套一个问题，从而让你能够严格地把握出他们里面的变化，一旦你把握不住这点，你问题套不住对方，你不能环环相扣地把一个问题问深，问细，对方是没有买新再来听你第二个、第三个小时，再访一遍。有时候我们听到对方讲得很愉快，你要想办法打断，把他拉到正题上来，力图对每一个人清楚地知道，这个人身上我要把哪些问题弄清楚。比如说公司战略是怎样的，这个问题部门长就不要再问他了，老总、副总问完该不要问了，公司发展史，一个人明明刚来一个月，你问他公司发展史，那你不是二百五吗，你要问几个最老的人，问完就不要再问了，这个要很清楚，要问他哪些
6、问题。所以他们不断地给你素材，你不断地印证你的某些假设，验证你的某些假设，最后得出结论。那么在诊断过程当中，我们是否可以像新闻记者一样，毫无成见地主观地进去，客观地听他们陈述呢？不能，因为我们不是新闻报道，所以我们一定要有主观意图进去。首先进去，你说该公司的人力资源管得不好，战略搞得很好，研发搞得好，投资搞得还一般，这是凭什么，我们很多人不知道，老是说这个不行，执行力不好，你的标准是什么，一般你会迷惑，说一般我走了这么多企业，他好像比一般水平要低，所以我说他不行，他比一般水平高，所以搞得很好，我觉得这个错误的认识一定要去掉，工矿企业管理很粗糙，矿山、煤矿这种企业，还有重工，它稍微好一点，你平时
7、差异就很厉害了，你不能和IBM比。而软件企业，如果不能每天下班以后形成各种管理报告，集中到老板这里来，老板第二天早上一上班，不能看到整个全中国，全球各个子公司，各个孙公司的业务进展，经营计划进展的话，就证明他的管理水平很落后。不能够乱跨行业，乱跨地域，你比较的时候，当你说了，你们公司人力资源不好，你这句话最好不要说，这是没有素养的顾问才会这么说，职业经理人才会这么说，我们说你们人力资源不好，一定要讲出道理来，你们招聘没有固定的流程，也没有面试问卷，所以很容易导致招聘不准确，你们招聘的人员也没有一个详细的规划，要招哪些人，要用在哪些岗位上，你们是先招来，然后再根据素质分配岗位，这样招聘的准确度不
8、高，你们一定要就事论事地找原因。刚开始判断的时候，如果说好或不好，你一定要有一大堆辅佐的证据、数据、事实为依据，从而支撑你说出这句好或不好，换言之，你心目当中要有一个标准问卷库，标准模型库，他说到这个你就来判断好或不好，而这个标准模型库没有很长时间，不是资深顾问，事实上是获得不了的，像光辉也是老人手了，但是他做的企业都是小企业，小企业没办法，你到大企业里，根本判断不了他好或坏，小企业上面管理要抓得非常非常紧，因为他更多的是生产型的，而中型企业事实上抓管理，抓效率，不是他的核心专项，就是抓战略，抓投资方向。大型企业里抓协同性，抓文化，更被他看重，因为这时候企业里面只要不乱，就能不断把钱挣来，所以
9、不同层面企业的追求是完全不同的。所以当你们还不足以产生行业里面的管理的模型库、标准库，让你来判断，他一说你就知道这个好不好的情况下，你只能去就事论事地进行这种穿行实验法，什么叫穿行实验法，你去看看，按他的这个流程，按他的制度，你在脑子里跑一遍，可能会引出什么问题，根据这个判断他好不好，你没有办法比，因为你还没有建立一个标准，你不能认为房地产一个企业比万科差，就一定很差，万科这样的公司全球也没有几个，你看跟谁比了。如果你没有比的对象怎么办，刚开始我们很多人入行的时候，是没有这个对象，怎么办呢，就是你用穿行实验法，穿行实验法很简单，就是脑子里面把他们公司的流程演练一遍，你让他描述一下，你们公司采购
10、怎么进行的，招聘怎么进行，从而把这个问清楚以后，就知道这个环节缺了一个环节，这个环节这样，采购的时候是自己询价，自己决定，采购肯定会徇私舞弊，问他为什么岗位没分开，你通过这个标准来对比。这样又是另外一个标准，你不用去掌握管理实践，你只要知道这个环节容易出事，就问他为什么没有分开。比如会计和出纳没有分开是有问题的，做决策的人，做执行的人，做监督的人，这三种岗位必须分开，只要没分开一定有事，只不过事大事小而已。所以你们一定要记住，判断好或坏，不能笼统感性地判断，如果有标准就按标准，如果没标准就按逻辑看，他可不可能出问题，比如他们公司战略好坏，一方面看他们战略本事牛不牛，战略牛往往意味着公司这两年成
11、长比较快，如果他们公司吹牛说战略很好，但这两年每年的成长只有十几，甚至只有十以下，肯定不能说战略好。反过来说，你发现他们公司成长比较好，至少证明他们公司目前的战略好，但战略好不一定是战略规划的好，有可能就是老板的战略好，书面的战略有或没有，或者很差，那你问你们的战略规划是怎么制定的。如果你经过验证以后，发现他们战略规划也经过分析了，分析以后也得出来几个战略方案，然后战略方案里面经过民众选择，选了其中一个战略方案，而且战略方案细化成经营计划和预算，觉得吻合战略规划制定的各个环节，那么你还要再来问，做战略规划的时候，行业研究调查了吗，大的宏观政策分析了吗，动态的分析未来五年或十年经营环境，根据未来
12、五年、十年的经营环境做了战略吗。还有做这个目标的时候，这个目标的确定是不是过于主观，还是怎么得出来的，你只有通过这么一个穿行实验法，就好象在你脑海里演练了一遍，你通过正常你的管理常识来判断有没有问题。还有一个东西就是管理常识，管理常识这个东西没人可以替代的，必须靠你自己积累。比如说一个公司没有岗位描述，没有岗位描述，招聘的时候就会怎样，这个要靠你的管理常识，你不能说任何事，他都要有个硬标准，尤其管理，它是个软科学，没有矩阵，没有方程式，没有分子式，它事实上是我们日常管理，日常生活的一些经验之道，管理再往下走，走到一定程度，它就是常识了，生活常识，人生常识，管理的最基本的东西是常识，因为管理是人
13、与人之间的交往构成的，所以它还要你拥有很多常识来判断。当然这里，我们刚才说常识，不是说一个农民他也会有这个常识，农民拥有的是庄稼地里的常识，顾问拥有的是在顾问过程当中的顾问常识，接触企业的企业常识，和变革过程当中的变革常识，以及管理常识。这个常识本身也是因人而异的，咨询公司最困难的是，我们感到最可怕的，这个常识没法培训，因为一个顾问，恐怕要掌握两亿条到十亿条常识，我们一太一条地说，领导太刚愎自用，公司战略就会过于生硬，就会自我模仿，不创新，我们一条一条这样罗列，可以罗列个两亿到十亿条，但问题是，你顾问怎么学习，两亿条到十亿条看完了，几年就过去了，而几年过去企业又变化了，常识本身也是随时代，随企
14、业变化的，五年前的常识到现在未必合适，你这个常识怎么办，所以这个问题，我们只能依赖于我们顾问自己积累。所以我为什么说灵性、灵气、灵动，这三灵很重要呢，要不然就麻烦了，这个顾问就没法工作了，顾问得要活好几百年才能搞定企业，那还得了，所以顾问现在往往就要吃压缩饼干，迎难而上，去这个企业之间行业都没接触过，当天晚上要把所有竞争对手的网站看一遍，要把所有这个行业著名的博客文章看一遍，研究他们行业里面的基本特色，第二天言之有物，不落下风，不被拆穿，不露出破绽，然后第二天就要有交流，有很多疑问以后，当天晚上再学习、再学习、再学习，就是这样一个不断的过程，所以设计好问卷，问好对方问题，然后在大脑里做好穿行实
15、验，看看他用这一说，假设他说的无误，按他这么一说，按这个流程或制度跑下去，可能会出哪些问题，从而判断他们公司的问题何在，你只能这样，你千万不能说老板自由散漫，恐怕这个行业里他还是最自律的，还有更自由散漫的，因为有个行业问题，有个地域问题，你不能超越这个，认为管理是绝对的，没有绝对标准，除非你经验特别特别丰富，所以那时候你可以倚老卖老，但是刚开始我们顾问，我建议你千万不要那么整。所以我们说某一个企业战略不好，人力资源不好，制度不好，我一定要求你拿出证据来说服我，你说就是不好，我觉得这个是一个农民的话，你是智业产业的从事者，你是个专家，你不能说不好。就像我们在法庭上要讲证据一样，你不能说我是凶手，
16、你要证明我的作案动机，要证明我有行凶时间，凶器要找着，并且在凶器上要找出我的指纹，还要间接证明构成一个证据链，证明我就是那个凶手，你才能把我抓起来，否则你知道我杀了人，你也拿我没办法，就像美国的辛普森，美国拿他没办法，这就是我们在第一周里面所做的事。其实正所谓工夫在诗外，表面上我们去到企业里多重要，而更重要的是，我们在去企业之间，有没有完善的常识库，去了以后怎么说话，怎么表达，那个已经晚了，那时候临阵磨枪，就是图个表面光，平常你对企业有多少认识，这才是最重要的。所以平常认识企业，很多人不知道怎么认识这个企业，这令我非常非常感觉到遗憾，其实认识一个企业还是比较简单的。首先大体归属上，比如说民营企业，你的电脑或本子上一定要写上民营企业的十大特点或八大特点，这种八大特点或十大特点我可以找出N篇来，但是你只要看四五篇，把其中的同类项一合并，大体上不会错的。反过来说，你如果做国有企业的话，也是如此，首先你要善于管理网上和书上的资料，做到它们为你所用。那么了解了民营企业或国有企业这么一个大的权属特点以后，一般我们做外资比较少，外资我们考虑比较少，如果你做，你照样也是去看看别人对外资企业的认识是什么
