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1、正确授权正确授权, ,提高效率提高效率, ,企业培训更快发展企业培训更快发展? -随着信息经济的不断发展,社会变得更加纷繁复杂,信息巨增导致领导工作量倍增,各级领导者尤其较高层次的领导者,必须学会正确授权,减轻人力工作压力,提高工作效率,使得组织能更好更快地发展。所以做老板的要学会当好裁判,而非使自己成为球星;要学会当好企业家,而非使自己成为职业经理人;要学会做个企业家,而非仅仅成为一个成功的商人!? “授权”比“命令”更重要也更有效。但是,管理者该如何做好授权呢?这其中最重要的就是权力和责任的统一。即,在向员工授权时,既定义好相关工作的权限范围,给予员工足够的信息和支持,也定义好它的责任范围
2、,让被授权的员工能够在拥有权限的同时,可以独立负责和彼此负责,这样才不会出现管理上的混乱。也就是说,被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作,并为自己的工作结果负责,也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出,帮助对方改进工作。? 有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云,应对实力强劲的竞争对手,您能否高屋建瓴、运筹帷幄?能否最大限度地调动员工的积极性,充分发挥组织的整体优势?我在咨询和培训过程中,见到大多数卓越的管理者至少都有一个共同的特征:相当程度的授权,让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做,你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干
3、!? 要在今天的商业环境中取得成功,组织需要每一个人,包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都转变成企业的领导者,使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们获得了巨大的成功。但是,您如何能做到这一点呢?答案就是创造一个充分授权的环境?答案就是创造一个充分授权的环境,使所有员工能全身心地投入工作,为组织取得佳绩而共同努力。? 有个电视剧的插曲中有这么一句,该出手时就出手,风风火火闯九州。在经理人授权方面,我则强调:授权管理:该放手时就放手!经理人要懂得该放手时就放手,沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能性。管理的重点是控制,领导的重点是
4、激励与授权。减少控制,增加激励与授权,即“少管理多领导” ,这符合新世纪简约管理的大道与趋势。通过有效授权与激励,优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己,就是让别人为你工作,是放大自己时间的杠杆,是决定一个领? 第一个要素是任务本身,即要求部属完成某项工作。? 第二个要素是权力,即赋予部属完成某项工作相应的权力。? 第三个要素是责任,即部属所要承担的工作责任。? 谭老师认为,授权三要素相辅相成,缺一不可只有把握了以上三个要素,才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例1995 年 2 月 27 日,世界上有着 233 年历史的巴林银行垮了。拥有
5、四万员工、下属四个集团,全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢?因为一个人李森巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才 28 岁,是巴林银行新加坡分行的经理。他是 25 岁进入巴林银行的,主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色,业绩也很突出,据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视,董事会决定采取一个政策,让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到,正是这一决定,使巴林银行走上了毁灭的道路。? 从 1994 年底开始,李森认为日本股市将上扬,未经批准就套汇衍生金融商品交易,期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上,早就引
6、起上面的审查了,可是李森有先斩后奏的权利,没有人对此表示异议。后来,在已购进价值 70 亿美元的日本日经股票指数期货后,利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做价值约 200 亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。? 但不幸的是,日经指数并未按照李森的预测走。在 1995 年1 月降到了 18500 点以下。在此点位下,每下降一点,巴林银行就损失 200 万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升,但都失败了。随着日经指数的进一步下跌,李森越亏越多,眼睁睁地看着十亿美元化为乌有,而整个巴林银行的资本和储备金只有 8.6 亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的
7、拯救措施,但都没能救活这家拥有 233 年历史的银行。? 在二十世纪最后十年期间,授权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。授权并非意味着使其他人权力更大。相反,授权使我们所在的机构更加高效。授权的目的指导管理者创造一种更能提高执行能力,使人们之间更能进行正确评价的环境。? 杰克韦尔奇? 在中国家电业内,何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机,也没有手机。 “很多事,他们不用请示我。我要找人,几分钟就能找到。每天我一下班就回家,一步都不再离开,晚上从来不干活。 ”何享健笑说。在业界,他对高尔夫的钟爱很是出名,除了周六、日要打球,周一至周五也总有一两
8、天在绿茵场上度过。而同在顺德,同为家族企业的格兰仕,两位创始人老板据说现在每天工作还超过 10 个小时。? 一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出,何享健的本事指导管理者“能把职业经理人放得很远,又能收得很紧” 。经理人在享受充分授权的同时,也接受着严峻的业绩考验。长久以来,何享健十分认可一些跨国企业的做法,经营单位两个季度未完成指标尚可原谅,第三个季度还没完成,经理人就要下课。在美的,每个人证明自己的时间很短,基层的业务员一般只有 3 至 6 个月,事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化,业绩指标达不到,即刻换人,如果达到了,上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是
9、行业内最为可观的,甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。? 让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来 3 至 5 年的危机感显而易见,他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。 “办企业靠的是人才,在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里,我什么都不想干,不想管。我也告诉我的部下,不要整天想自己怎么把所有的事情做好,而是要想如何把事情让别人去干,找谁干,怎样为别人创造一个环境,你要做的是掌控住这个体系。 ”何享健笑言。? 掌控体系,说的多好但谭老师在培训和咨询的过程中,见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权,它的特点是管理者坚持一人独挑大梁,对下属的工
10、作不信任,不放心,为了取得良好的结果,特别注重过程管理。这种授权方式给下属巨大的心理压力,同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从,不做任何决策、不负任何责任。虽然管理者操心费神,最终的结果只能是整个团队毫无生气,毫无创造力,目标的达成与否全系于管理者一身。这样的下达指令型的授权,其实就是没有真正的授权,管理着必须亦步亦趋地监督下属,而下属离开? 可见,在实践中,没有支持,得不到授权,任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边,老总的老部下跟亲随,往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏,小小的行政主管能奈他们何?正所谓打狗还得看主人呢,碍于情面就放他一马
11、。长此下去放这个一马放那个一马,制度也就不成制度了。而得到老总的支持与授权,拿到了尚方宝剑后,管你谁谁,只要违犯了制度就照章办事,杀几只鸡,就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的,公司制度也能得以顺利执行。当然了,大棒是必要的,胡萝卜也是不可或缺的不是么?有效的授权,对于企业有什么好处呢?谭小芳老师认为,有以下两点:? 1、通过有效授权,授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上,同时将责任过渡给更多的人共同承担,让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作,产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡,个个出力”的协作精神。? 2、通过有效授权,企
12、业减少了控制,摆脱了依从,领导者从权力的烦恼中走出来,被授权者增加了自主性,感受到了责任感,提高了工作的能动性,增强了自我管理能力,获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。? 总之,谭小芳老师表示,授权就是复制自己,就是让别人为你工作,是放大自己时间的杠杆,是决定一个领导者能力高低的标志。绩效(Performance) 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学,不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为,绩效是指完成工作的效率与效能;有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果;更多的人认为绩效是指员工的工作结果,是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分,在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述:绩效是成绩与成效的综合,是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中,员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。