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1、诊视三株诊视三株从史玉柱秘访三株说起史玉柱是巨人集团总裁，吴柄新是三株集团总裁，他们各自创造的“巨人脑黄金”和“三株口服液”的神话已为世人所公认，但是两位营销巨匠的秘密交往则鲜为人知。我们把时针拨回到 1996 年春。1996 年春， “巨人”遇到了多方面的困难，在巨人大厦搁浅的同时，巨人系列电脑产品、巨人系列保健品和巨人系列药品也进入销售低谷。巨人汉卡和巨人脑黄金等拳头产品相继进入衰退期，巨人多媒体电脑、巨人巨不肥等 30 多个新产品，也在 1995 年 5 月 18日开始的冠以“巨人大行动”的集群式市场导入行动中，遭到前所未有的惨败。所以，1995 年的冬天成为“巨人”创业 7 年以来最寒
2、冷的冬天。“巨人”年轻的决策者们进行了深刻的反思，从管理、营销、开发、生产等多个方面进行了系统的分析，同时聘请大批全国著名的专家学者到珠海“会诊” 。但是众说纷纭，最终没能找到一个有效的解决方案。然而世界就是那么丰富多彩。一年前还被包括“巨人”在内的保健品同行们不屑一顾的三株公司，1995 年则过了一个非常温暖的冬天。三株口服液单产品的年销售额达到 22。8 亿元，创造了中国保健品年销售额的新记录。三株公司仿佛在一夜之间成为中国保健品产业当之无愧的龙头老大。史玉柱的眼前顿时一亮：吴柄新这位半生坎坷、比自己年长近30 岁的营销巨匠才是使“巨人”摆脱困境的希望。于是史玉柱决定到三株集团考察，登门求
3、教，求得医治“巨人”沉疴的良方。巨人从三株学到了什么？两位营销巨匠是如何秘密接触并安排访问已超出本文的主题，但是双方都能摒弃“同行是冤家”的陈腐观念，站在市场营销的最前沿，共同探讨中国市场营销的最新问题，充分体现了两位巨匠博大的胸怀，无疑也为所有的营销人树立了一个好的榜样。巨人高层三株之行后，迅速拟定了调整方针：一、以消费者为中心，把消费者的需求始终放到第一位。忽视消费者是“巨人”最大的失误。这个问题看上去有些奇怪。难道“巨人”以前没有研究消费需求吗？如果是这样的话，又如何解释巨人汉卡和巨人脑黄金的巨大成功呢？其实并不奇怪。 “巨人”总结出的这一条经验实际上有更深层的含义：即策划要从“黄金法则
4、“向“白金法则“转变，市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。心理学上著名的黄金法则曰：如果你希望别人怎样对待你，那么你就应该怎样对待别人。运用黄金法则把握消费者的心理，无疑吻合于“己所不欲，勿施于人”的中国传统文化观念，也是“巨人”早期营销策划成功的基础。然成也萧何败也萧何，正是这种策划的“黄金法则”导致了“巨人”后期策划的主观主义，导致产品策划逐渐远离消费者的真实需求。因为生活在珠海特区的“巨人”高层企划人员的生活观念和消费尺度，和广大内地消费者的现实需求之间的距离，毕竟是越来越大，企划人员“不欲的“，却往往是广大消费者“所需的” 。所以，应用黄金法则策划出来的“巨人大行动“，自然不为
5、绝大多数的消费者所接受。白金法则日：必须按照对方所希望的方式去对待他。企划人员在进行策划时，必须忘掉自我，要百分之百地按照消费者需要的和希望的方式去创意和创作。策划从“黄金法则“向“白金法则”转变是“以消费者为中心“的第一层含义，第二层含义则是市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。“引导消费“是太阳神的发明” 。太阳神开创了中国健康产业现代营销的“南派模式” 。 “南派模式”认为，只要广告做得漂亮，企业 Cl 做得有档次，即使把棺材板烧成灰，消费者也会抢着去买” 。巨人脑黄金的成功就得益于南派“引导消费“的模式，而恰恰是这同一模式导致了“臣人大行动”的彻底失败。消费者已日趋成熟，市场也从
6、卖方市场不知不觉中变成了买方市场。策划还是依照曾经成功的“黄金法则“，市场操作还是依照曾经辉煌的引导消费“式的狂轰滥炸，可是消费者却不再像从前那么容易激动，他们开始不买账了。星星还是那颗星星，月亮还是那个月亮，只是仰望天空的消费者，观念已经不一样。就在“南派模式“相继碰壁的同时，中国健康产业现代营销的“北派模式“已悄然形成。 “北派模式“的特点是不追求企业形象的树立和产品品牌的维护；而他们所开发的产品却刮起一阵阵市场旋风，创造出一个个惊世骇俗的营销奇迹。如“长寿长乐补酒“、 “池誉药磁鞋” 、 “使你美减肥腰带“、 “鸿茅药酒“等等。神龙见首不见尾，只见一个个火爆的产品，却难以见到几个成功的企
7、业形象和著名的营销人。北派的成功在于，他们在策划上应用了白金法则，在导入市场的方式上摒弃了“引导消费”的误区，创立了“追踪消费“的操作原则。你不是长期减肥无效吗？你不是虽然减肥有效却总是反弹吗？你不是反复使用减肥产品却反复上当吗？好吧，送你一条“使你美减肥、腰带“吧，它第一“100%有效” ，第二“不反弹” ，第三“由太平洋保险公司提供产品质量保险，你能抗拒吗？你能不动心吗？“追踪消费”无疑比“引导消费”上了一个台阶，在战略上完成营销活动从控制“卖方市场”向适应“买方市场”的转移。不管是什么市场，对成功的策划而言， “只有错买，没有错卖”的原则总会起作用。如果你“错卖”了，那产品积压了，或广告
8、打了水漂，只能证明你的策划失败了。在这一轮市场竞争中， “北派”无疑胜过了“南派“。而吴柄新所领导的三株集团则是“北派“中最杰出的代表之一。由此可见，“巨人”所提出的以消费者为中心的口号其内涵较之从前已有了质的飞跃。二、发展严密的组织体系、扩大营销队伍，实施“人海战术”实践已经证明这是一个错误的决策。 “人海战术”最终成了“巨人风波“的催化剂之一。 “人海战术“目前已被包括三株集团在内的众多企业所抛弃。三、大力开发农村市场这是一条正确的道路。吴柄新带领三株 30 多万营销大军，1996 年宪成了近百亿销售，比同行业排名第 2 位至第 10 位的 9 家企业年销售额的总和还要高。在这同一年，另一
9、家名不见经传的企业，同时提出了“坚定不移地走向县乡村”的口号，靠几万营销大军完成了约 10 亿元的年销售，成为健康产业的一颗明屋，那就是谢圣明先生领导的红桃 K 集团。“巨人”的农村市场却失败了。不是策略错了，而是产品错位了。广大刚脱贫的农民，仍然处在缺医少药的状态， “包治百病”的三株口服液和“补血才是补根本”的红桃 K 生血剂，配合着农民们闻所未闻的广告攻势，当然犹如“雪里送炭” 。而减肥的“巨不肥” 、健脑的“脑黄金”高科技的“多媒体” （教育软件） ，则是锦上添花的产品，当然是“曲高和寡”了。四、提倡艰苦创业的精神在三株成功的众多经验中，这是一条带有原则性的经验。“艰苦创业”的确是多数
10、“北派”营销企业成功的秘诀。如何给“艰苦”下个定义呢？打个比方吧，一个亿万富豪和他的高级助手们下市场指导或检查工作时，往往坐公共汽车而不是“打的” 、和普通员工一起在办公室睡地铺而不是住屋级宾馆；饿了吃一碗方便面，乏了用冷水冲一下头。在大街上，当竞争对手的老总们坐着进口轿车，按着喇叭请亿万富豪让路时，他们做梦也想不到，正是这个挡在车前模样像标准的乡镇企业推销员而又行色匆匆的人，在市场上把自已打得落花流水。其实这不是比方，而是一大批“北派“营销精英们的真实写照。这就是艰苦创业。笔者曾有幸与他们共事，深感他们才是中国式营销的希望。不论你在中国的什么地方，你都能感受到他们营销的威力。也许你刚才看到的
11、广告就是他们的广告，甚至你昨天买的一本书或一盒药或一个书包就是他们所销售的产品，只不过你眼里见到的仅仅是你急迫需要的产品本身，而不是生产这一产品的著名企业或销售这一产品的某个名人。如果他们碰到了一个优质产品，那么他们正在为中国的老百姓带来福音；如果他们不幸碰到了一个劣质产品，他们也能够让足够多的消费者有幸体验“市场不相信眼泪”的真谛。终究有一天，你会看到许多“北派”营销人的庐山真面目，也许你已难以从他们身上看到“北派”的影子，甚至你都完全意识不到他们曾经是“北派”营销人，但是他们终将在中国营销史上青史垂名。可惜，1996 年的“巨人”们还理解不了“艰苦创业”的这种内在含意。历史是个幽默大师。当
12、“巨人”从“三株”取走了“艰苦创业”的真经时，三株人却开始追求奢华。三株何以重蹈巨人的覆辙？1996 年春， “巨人“按照三株开出的“药方”进行了彻底治疗，发动了“巨不肥战役” 。然而正如我们在前文已分析的原因， “三株疗法” ，未能使巨人走出营销低谷。终于，1996 年底发生了令世人关注的“巨人风波” 。事物的发展往往富有戏剧性。在“巨人风波”约一年之后，三株集团的营销也陷入困境，营销队伍从几十万人逐步缩减到几千人。可以肯定，这样的结果是两位营销巨匠在会晤时绝对没有预料到的。正因为如此，对“三株”重蹈“巨人“覆辙的研究才更有价值，可以让“三株”和“巨人”的经验，真正成为后来者的一面镜子。对“
13、三株“重蹈“巨人”覆辙的原因，本人仅能提出以下五条，作为引土之砖，供营销人和研究者参考。原因之一：否定产品的生命周期规律“巨人”对巨人脑黄金产品生命周期的预测为两年，事实表明，这一预测是准确的。但是，由于资金需求方面的原因，决策者在操作过程中却人为地希望通过找到特殊的营销手段来延长产品的生命周期，其结果是不仅没有延长产品的生命周期，反而将产品在衰退期所应获得的纯利润作了过量的广告投入。“三株”对三株口服液生命周期的预测出现了较大误差。他们认为三株口服液的生命周期为 100 年以上，要把三株口服液做成“中国的青霉素” 。这明显是一种极度乐观而又论据不充分的预测。产品的生命周期规律是任何人也无法抗
14、拒的铁则，即使在营销巨匠们的“威胁”和“引诱”下也不会有任何改变。原因之二：“人海战术“三株集团和巨人集团都曾依靠“人海战术”创造了辉煌业绩，但这是和特定的国情和历史时期相对应的一种特例，不能成为一种普遍适用的营销规范。有生命力的营销体系，必须以代理制为核心，这是经过历史验证的。即使目前仍然有企业在采用“人海战术”并会创造出好的效益，但“人海战术“并不代表中国保健品营销的发展方向，终将让位给代理制。这一观念已经是包含“南派“、 “北派“营销人在内的多数人的共识。原因之三：多头管理不论是对“巨人”还是对“三株” ，笼统地谈“管理不善”或“管理出了问题”是不正确的，至少是不准确的。因为管理是一个很
15、大的概念，在这个大概念下的某些方面，三株或巨人都做得很杰出，甚至让后入难以逾越。“巨人”的品牌管理水平是超一流的。尽管目前“巨人”已进入“冬眠”期，但据 1998 年底的调查表明， “巨人”品牌的知名度仍然超过 10%，而巨人脑黄金在无广告支持的条件下，在同类产品中的销售市场份额仍是名列前茅。作为企业， “巨人”已经倒下，作为品牌， “巨人”仍在消费者心中。“三株”的组织管理也是超一流的，在中华大地上，能够把分布在从首都到乡村的几十万营销人员管理得井井有条并创造出营销奇迹的，唯有“三株” 。尽管只延续了二三年，但仍然是前无古人后无来者。多头管理是两位巨匠所犯的共同错误。 “巨人”在管理上实行五
16、条线：营销、财务、人事、审计、企划。分公司实行“三支笔同时签字有效” 。而三株则建立了九大体系。这种复杂的多头管理最终导致指挥不灵、责任不清、扯皮和腐败。管理原则只允许有一条指挥线。原因之四：腐败以前普遍认为腐败只是在国有企业中存在，尤其是大锅饭、论资排辈、拉帮结派、人际斗争等。事实表明，腐败也是民营企业的大敌。企业发展初期，艰苦奋斗、勤俭创业的作风大家还能自觉坚持，而一旦企业规模扩大，上上下下的官僚主义便升始形成，奢华成风、人浮于事、裙带关系、明争暗斗这是一种普遍的大企业病。大企业病和所有制没有关系。只要管理水平提高的速度跟不上企业扩张的速度，大企业病就会形成，腐败就会滋生。原因之五：产业误区“三株”从一开始就是“保健品”企业，而“巨人”则在市场经济的自然选择中从计算机产业转到了“保健品”产业。我们把“保健品”三个字打上引号，是因为它是一个很待殊的概念。不论是社会部门、生产企业还是消费者，大家都认同这一概念的存在，而且从 80 年代开始这一“产业”一直在高速发展，但是直到目前为止， “保健品”仍然没有一个统一的“出生证” 。如丰韵丹是国家卫生部审批的“保健食品” ，延生护宝液
