人力资源管理案例分析--美国“西南航空”

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1、人力资源管理案例分析人力资源管理案例分析-美国美国“西南航空西南航空”本文由三 1 年 2 级贡献doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。案例: 美国西南航空公司“以人为本” 案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略 西南航空经营模式：无法复制的成功经验 西南航空经营模式： 许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力， 许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法 模仿的优势。美国西南航空公司(South Airlines)就是 个很好的例子。 就是 年来

2、， 模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是个很好的例子。30 年来，西南航空最为媒体与企 业界人士称颂的是， 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位， 业界人士称颂的是，它从初期仅有 3 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达 亿美元， 西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 40 亿美元，员工超过 29000 人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、 进一步向 Delta 与

3、 USair 挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成 本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准， 年连续获利的纪录！ 本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续获利的纪录！而追求低成本 的同时，西南航空也没有降低服务的品质， 的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航空选飞行的地点

4、， 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于 邻近大都市地区但尚未充分利用的机场， Field、 Hobby、 邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的 Love Field、休斯顿的 Hobby、奥何兰的 san Jose 等。另 外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司因为不同舱位票价不一， 因为不同舱位票价不一 外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司因为不同舱位票价不一， 必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价， 的定价策

5、略 必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经 济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。服务品质方面， 济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。服务品质方面，西南 航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生； 航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较 长一点的旅程则多提供饼干之类的点心。另外，两南航空不划位 采用先到先上制。登机前一小时开始报到， 长一点的

6、旅程则多提供饼干之类的点心。另外，两南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到， 报到手续完成后，每位旅客会拿到张可重复使用的塑胶登机证， 客机最大的载容量) 报到手续完成后，每位旅客会拿到张可重复使用的塑胶登机证，上面只有 1 至 137(737 客机最大的载容量)的序 人为一组，号码较小的旅客先登机。 号。然后乘客以每 30 人为一组，号码较小的旅客先登机。 西南航空采取的商业模式并非复杂难懂， Vanguard、美西（ West） 西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者如 Vanguard、美西（America West）等，企图复制西 南航空的经营策略，却没有成功。例

7、如，美西航空， 年成立， 年间即成为美国第十大航空公司； 南航空的经营策略，却没有成功。例如，美西航空，1981 年成立，短短 4 年间即成为美国第十大航空公司；不过 年后，却落到需要向法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时以及对旅客服务的品质了。 2 年后，却落到需要向法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时以及对旅客服务的品质了。为什么西南航 空在业务不断扩大成长的同时， 却能长时期地维持良好的服务品质呢?其实， 西南航空的经营目标与一般企业相同， 空在业务不断扩大成长的同时， 却能长时期地维持良好的服务品质呢?其实， 西南航空的经营目标与一般企业相同， 就是要增加公司的收益。不

8、过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先占据最大的市场占有率谁就是赢家。 就是要增加公司的收益。不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先占据最大的市场占有率谁就是赢家。 西南航空懂事长凯勒赫(Herbert Kelleher)就明白指出 “市场占有率与公司获利并无直接关系， 就明白指出： 西南航空懂事长凯勒赫(Herbert Kelleher)就明白指出： 市场占有率与公司获利并无直接关系，想想为了增加 5% 的市场占有率， 25的成本，值得吗? 年代中期， 为了进军加州市场， 的市场占有率，多花 25的成本，值得吗?”20 世纪 80 年代中期，美国航空与 Usair 为了进军加州市场，大

9、举买 下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。 年触角尚未伸入加州的西南航空 入加州的西南航空， 下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。而 1989 年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入， 年时已成为当地短程航空服务的领导公司。 而入，1993 年时已成为当地短程航空服务的领导公司。 竞争优势的背后：竞争优势的背后：别人偷不走的无形瓷产 西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁， 南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁， 在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成

10、本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下, 在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低 的短程服务,谁就占有优势。 年时， 美分， 的短程服务,谁就占有优势。西南航空 1994 年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为 7.1 美分，1998 年时 美分;而在同期间， 15 40， 此可见西南航空在成本方面的优势。 为 23 美分;而在同期间， 同业的平均成本水淮却较西南航空高出 15-40， 此可见西南航空在成本方面的优势。 由 成木优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。 成木优势背后的功臣，则非西南航

11、空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地 机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间， 分钟， 分钟内， 机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为 15 分钟，短短 15 分钟内，要更换 全都的机组人员， 卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件， 磅重的油料。 样的作业内容， 全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油 4500 磅重的油料。样的作业内容， 分钟才能完成。 大陆航空与联合航空平均需要 35 分钟才能完成。 西南航空的团队精种是特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的

12、飞行机组人员， 西南航空的团队精种是特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不 论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机 或是在登机门处协助旅客上下飞机。 清理飞机，论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998 年，西南航空每位员工 人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当， 人次的水准。 服务的旅客数超过 2500 人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于 1000 人次的水准。 然而有趣的是， 个小时， 万美元；其他如联合、 然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行 70 个小时，年薪 10 万美元

13、；其他如联合、美国及 Delta 等航 个小时，万美元。平均每人的工作量多， 空公司的飞行员每月平均则飞行 50 个小时，年薪 20 万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情 况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多? 况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻 找答案。 项基本的企业价值 或经营哲学) 第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二， 企业价值( 找答案。西南航空内部有 3 项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二， 工作是重要的，但可别把它搞砸了；

14、第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重， 工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这 3 项价值观使使西南航空成 以人为本”的企业。 为“以人为本”的企业。 公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时， 一位曾在 EDS 公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进 EDS 时还要高出两倍半的薪水 条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空， 条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得 工作“很快乐” 基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于

15、员工基于好意而无心犯下的过失， 工作“很快乐” 基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采 。 取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示： 无形资产是竞争对手最难剽窃的东西， 取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示： 无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精 “ 企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产， 神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快 的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于， 的工作环境、高度的团队精神，又能激励员

16、工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则 是西南航空的“人民部” Department)。 是西南航空的“人民部”(The People Department)。 人民部“ “人民部“：以人为本战略的舵手 年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部” 西南航空 10 年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部” 并网罗具有营销背景的人员担任部门 ，员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员， 员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆 老式的人力资源部门给人 脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下， 脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的 人民部摇身一变成了“火炬的看守者” 主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快 人民部摇身一变成了“火炬的看守者” 主要任务就