企业战略管控和战略规划培训

《企业战略管控和战略规划培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管控和战略规划培训（73页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企业战略规划企业战略规划战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录什么是企业战略？企业战略的含义一是“创造一种独特、有利的定位”二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”企业战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划企业为何需要制定战略？企业制定战略的意义企业为何需要制定战略？企业制定战略的意义企业制 定战略 的意义帮助企业迎接未来挑战使 企 业 有 明 确 的 未 来 目 标使企业运营有更高的成功可能对 企 业 的 运 营 提 供 指 导面对复杂的企业内外部环 境，

2、企业需要战略的指引 来帮助企业迎接未来挑战提供给企 业未来发 展的明确 目标，并 使每个成 员都明白拥有完善战略经营体系的 企业比没有该体系的企业 有更高的成功机率对企业各部 分功能的日 常运营提供 统一的指导战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录战略规划是企业管理程序中的关键连接点公司战略战略规划经营目标资本计划完成公司经 营预算制定关键业 绩指标制定资本 预算签订业绩合同 并根据目标评 估业绩经营计划业绩考核本文件 重点战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心目的制定集团整体以及各一级公司 未来三至五年的战略发

3、展目标 ，包括在哪些市场及如何进行 竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测集团领导通过对各一级公司战 略规划的严格质询，指导一级 公司的战略发展方向，将精力 集中于最重要的领域原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化 ，是对将来的展望 集团总裁及一级公司负责人“拥有”各自 的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量时间对各 一级公司提出的战略规划提出严格的质 询，以确保目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高层领导和 一级公司在规划过程中的支持，而不是 规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势 分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修 正，以适应市场变化的需要企业应通过系统化的

4、规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策管理层的 发展抱负 /远景 集团过去 的业绩表 现 外在环境 的变化预算计划 管理层行 事历/行动 方案集团的业 务组合管 理定性式经 营计划的 发展定量式经 营计划的 发展项目/新 举措预算/ 预测集团战略规划 一级公司经营规划运作公司运作计划需进行的决策 (举例) 我们的发展远景还合适吗？ 我们应对目前的业务组合作出 什么改变？ 集团及各业务群的战略目标、 财务目标各是什么？ 集团本部的战略目标、财务目 标各是什么？ 集团面临的重大机遇是什么？我们应著重发展哪些目标客户群？ 我们应如何强调(或修改)公司的价值定 位才能创造最大的客户满意度？ 改

5、进对目标客户群的服务可以创造多少 效益？需要增加多少成本？ 综合上列考量之後，我们所设的业绩目 标是否合适？需要实行哪些新举措以确保我们的行动 能充分支持所设定的战略？ 哪些项目和组织应增加(或减少)预算？一级公司的战略目标、财务目 标是什么？ 一级公司的业务组合如何？ 一级公司的业务发展优先顺序 和发展重点？国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同特点行为/文化关系重大首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与注重进行必要的对话，而非制作文件以事实为依据的方法通过提出正确的问题来获得有用的观点 规划流程带来了学习和经验，“有准备的心态”规划流程带来了挑战 必须引入市场观点透明程度高，仅经少量过

6、滤便传达给下二、三层组织那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录公司的战略规划应该包括战略的制定和实施，以及战略的支撑体系的建立战略战略支撑体系运营系统组织与管控人力资源战略的定义和战略规划的意义战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略制定的基本内容和方法战略支撑体系的建立战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录集团不同层面制定的战略规划重点有所不同集团一级公司运作公司 远景 战略目标 / 财务目标 行业/业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投资配置 相关的增长

7、 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理 区域中参与竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势的来源 相关的增长集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求主要内容1. 集团发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本集团现状分析集团本部的运作情况、财务状况、业绩 各一级公司财务状况 各一级公司及主要运作公司情况、业绩及趋势 各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位 及优势、弱点4. 集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各一级公司的发展

8、的优先顺序和发展侧重点 主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额/总营业收入 投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资 人力资源 其他资源7. 和前一年战略规划的差异及总结1. 集团发展宏图及五年战略目标的具体内容具体内容集团发展远景集团战略总结未来五年内集团的发展目标选定的重点发展行业 本集团的竞争能力及方式 预计需投入的资源 预定达成的财务目标及投资 回报 集团未来三年的重要战略举 措概述最高领导层共识汇总以下 2-7章 节的分析重点举例议题信息来源2. 外界因素分析的具体内容具体内容宏观环境分析行业与竞争分析 (针对集团的主 要现有业务以及 可能的

9、新业务)未来五年的经济发展情况和速度 宏观经济对集团各种有利与不利因素的分 析(机会与威胁) 政府在五年内可能改变的政策，以及改变 政策后对集团的影响(机会与威胁分析) 五年内可能的技术领域变化以及对集团的 意义(机会与威胁)五年内行业的发展潜力与速度 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 行业的关键成功因素分析 行业整体的业绩情况(利润率) 行业结构以及价值链分析，考虑整合机会 近期可能的竞争环境变化政府部门的访谈 文献检索 宏观经济专家访谈专业市场调查 行业协会 行业专家访谈 行业内主要竞争者访谈 主要竞争者的年报表 国际行业分析 文献检索议题信息来源举例3. 本集团现状分析具体内容具体内容议

10、题信息来源集团本部业绩和能力各一级公司业绩各一级公司发展能力政策影响力分析资金取得能力财务状况 运作情况 已投入资本及过去五年回报率 市场份额(按行业分析) 获利能力与行业平均利润率之比较技术水平优势/弱点 成本水平优势/弱点 市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市 场定位、客户关系)对政府行业政策的影响力 与当地政府的关系融资来源及期望回报 银行关系 资金市场趋势内部分析内部分析 行业协会/统计内部分析 市场访谈/反馈 客户访谈内部分析 案例分析内部分析 投资人访谈举例4. 集团未来五年战略目标的具体内容具体内容议题信息来源业务组合主要战略举措债务重组退出哪些行业(原因、退出方式) 进入哪些新

11、业务/行业(原因、方式) 一级公司业务发展的优先顺序和发展 重点及所需资源下属公司的关闭、停业、合并、转型 下属公司可能进行的合资、联盟未来每年的还债目标及各一级公司的 分解目标内部分析 外部信息分析 外部咨询内部分析 市场分析 可能对象的建议书债权人协议举例议题每单位产量利润 每单位产量成本(分解) 每日产能各一级公司营业利润率(分解) 营运资本周转率 固定资产周转率在新业务的销售、成本及利润预测 经营及投资现金流量测算 投资计划 预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况 今后五年经营状况估计 五年净现值计算 每种价值评估方案背后的详细假设投资资本回报率与加权资本成本比较 一级公司未来5年

12、-10年自由现金流量 一级公司净现值5. 财务分析及价值评估具体内容具体内容信息来源产业经营效益指标投资资本回报率新业务机会价值分析价值评估运作公司财务部门协助财务部门协助财务部门协助举例注：详见财务分析及价值评估工具文档6. 主要资源需求预测的具体内容具体内容议题信息来源资本需求财务部门协助其他资源要求其他资源要求的预测(如外部咨询，集 团管理层时间，行政和信息资源的支持 ) 其他资源成本的详细预测其他部门及人力 资源部门协助举例固定资产投资资金要求 预测的融资计划及成本 各种融资渠道及方案的吸引力评价 揭示可能导致资本需求变化的情形及条 件 投资计划实施的时间建议人力资源要求人力资源要求的

13、预测(如项目领导人才 ，劳动力支持)其他部门及人力 资源部门协助7. 集团前一年战略规划目标差异的具体内容具体内容差异分析改进方法目标达成情况总览 目标未达成差异分析 现有战略与前一年战略的差异 分析 重大差异 (超出与不足)原因检 讨提出对今年度目标设定方法的 修正 提出对重大差异应负责单位(人 员)的建议内部分析 行业信息议题信息来源举例一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段战略规划的主要内容1. 本一级公司发展远景及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本一级公司及下属运 作公司影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望 产品发展

14、趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本一级公司造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁3. 本一级公司现状分析本一级公司及运作公司财务现状分析 本一级公司及运作公司近年业绩及发展趋势 本一级公司及运作公司主要竞争优势及弱点4. 运作公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和运作公司比较) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁5. 本一级公司五年战略(方案)今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立6. 一级公司及下属运作公司五年经营及财务目

15、标预测主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC)7. 配合集团战略的主要资源需求预测资本投资 人力资源8. 和前一年战略规划的差异及总结战略制定的基本方法战略制定的基本方法说明：集团不同层面制定的战略规划重点有所不同，所以 制定的方法有所不同集团不同层面考虑的业务组合是不同的本内容以集团层面为例来说明（集团的业务： A,B,C,)在行业研究的基础上明确集团愿景和战略目标，形成集团战略规划的目 标指向愿景目标：基于对未来发展方向的判断和 论断，向集团高层、中层管理人员所描述 的振奋人心的发展蓝图对集团业务 发展所面临 的政策法规 、竞争环境 和竞争格局 的展望所采取的 业务组合 、整体战 略的总体 方向性描 述为实现愿景目 标将构建、完 善的核心竞争 能力，所采取 的具体竞争手 段经营者的 战略态度股东意愿行业发展 趋势企业综合 竞争实力对未来的观点 竞争领域竞争优势的来源愿景和目标是企业发展的总 纲，首先需要对集团的愿景 和目标进行明晰同时需要分别从三个角度对 集团的愿景和目标进行细化A行业扫描B行业扫描为为明确集团单团单 个业务业务 在组组合战战略中的位置，需要对对集团团各业务业务 所处处的 行业进业进 行扫扫描，形成对对行业发业发 展趋势趋势 和机会的判断C行业扫