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1、联想集团发展的战略规划探析联想集团发展的战略规划探析产业与科技论坛 2008 年第 7 卷第 3 期Industrial战略规划;国际化【作者简介】辛成(19713),山东省筑港总公司高级财务经理在激烈的竞争环境中,联想集团(以下简称联想)始终重视战略规划设计,其二十多年快速崛起靠的就是一条战略规划的路子。在经营战略上,联想根据自己的“发展短板”和市场竞争环境,在不同时期选择了“贸工技”和“技工贸”的路线;在业务发展上,联想的战略是在信息产业内多元化发展;在市场战略上,联想以国内市场为主,不急于进军海外市场;在体制战略上,不断创新打破体制瓶颈,进行产权改革。一、经营战略:“贸工技”和“技工贸”
2、的选择公司经营要分析自身发展的“短板”,结合市场大环境,找到自己经营发展的道路,坚定不移地走适合自己的路。联想针对不同时期的公司面临的市场竞争环境,清醒并坚定不移的选择自己的经营战略。联想的十一个创业者都是中国科学院计算技术研究所计算机研究员出身,所以首先他们选择了做电脑。在结合市场分析自身之后,联想认为当时国内电脑市场发展面临巨大的技术难题是西文汉化问题,联想抓住了这个机遇,明确提出以西文汉化为市场定位,以产品开发为龙头从而带动企业发展的市场战略。联想在起步阶段采取的“技工贸”一体化策略,虽然利用高技术服务积累资金的速度较慢,但实际上这是一条很有长远意义的资金积累道路。汉卡为联想集团的长远发
3、展开了一个好头,然而并不是有技术就有市场。联想决策者们仔细分析了发展面临的瓶颈:落后的技术和薄弱的管理。第一个短板就是落后的技术。联想当时业务还仅限于国内,对世界电脑技术还缺乏了解,如果强行推出自己的电脑,势必会在一个较低的技术起点上。不久以后国外厂商大举进入中国时,有自生自灭的危险。联想只有耐心的跟在国外厂商后面“吃土”,慢慢的学习,积累技术,才能够在激烈的市场竞争中挺直腰杆,有持续发展的能力。第二个短板就是薄弱的管理。联想创业伊始,大部分员工都属于在传统科研院所工作的科研人员,对企业经营管理没有多少认知。尽管在信息行业中生存的企业掌握核心技术无疑是十分重要的,但由于历史条件,联想必须从贸易
4、开始,通过贸易积累资金、熟悉市场,学习经营管理的规律。在这种形势下,联想明确了“先看别人怎样做,然后自己学着做”的企业发展策略。成功的代理不仅使联想生存下来,还为联想日后的发展打下了坚实的基础。中国加入 WTO 以后,市场开放了,只有核心技术不断突破,才能真正把命运掌握在自己手里。联想建立了基于事业部一级和基于公司一级的二级研发体系。在公司一级,联想研发的资源更多地面向专业领域的发展,技术方面取得突破;在事业部一级,则更多地根据市场用户的应用水平进行应用级的开发,使联想能够在市场上推出符合用户需要,能够体现高性能、高技术的产品。联想通过管理为技术创新铺平了道路,打通了技术变成钱、钱变成技术、技
5、术再变成钱的各个环节。经过长期的研发积淀,目前联想在技术领域已经有了自己完整的战略和规划,以技术战略为支撑的联想未来公司战略也进一步清晰。在以强劲的销售实力成为中国电脑市场的巨无霸之后,联想正从一个国内大众消费品牌向高技术的国际 IT 品牌转变,改变着中国 IT 行业一直在核心技术上没有发言权的历史。二、业务战略:坚守高科技,随时代而转型联想在业务战略规划上显得很稳健,一个企业要明白自己能做什么,不能做什么。联想一直执着于高科技的梦想,坚持在 IT 行业内做多元化,以世界最先进的产品技术为标杆,从汉卡到代理 PC 机,再由代理到自主品牌,再到 IT 产品的相关多元化,联想随时代变化而不断改变自
6、己的产品结构。联想最初抓住了西文汉化这一技术进入计算机高科技行业,把公司的人力、物力都放到了汉卡的研究上。为了让产品尽快转化为社会生产力,联想将科学技术不仅仅应用于产品的开发阶段和销售阶段,还将它进一步延伸到产品的生产、加工、开拓市场和售后服务等各个环节,使联想公司进入市场竞争的轨道,大大提高了开发效率。汉卡不仅是联想的一个“拳头产品”,还能大幅度地带动其他产品的销售,将公司的143产业与科技论坛 2008 年第 7 卷第 3 期Industrial& ScienceTribune 2008. (7). 3影响力延伸到全中国。联想汉卡的初战告捷是联想进入高科技行业的一个跳板,汉卡的成功让公司与
7、越来越多的客户建立起联系,联想利用机会开始代理国外品牌 PC 机。通过代理国外电脑,不仅给联想积累了更高飞翔的资本,还提高了联想销售管理的能力,培养了一批懂业务,会管理的人才。开发自己的 PC 机,做自己的品牌,一直是联想创业者们的梦想,也是一群计算机专家的执着。1990 年联想推出了第一台自有品牌电脑,由一个代理贸易公司转变为了一个自有品牌的公司,扛起了民族品牌的大旗。然而,随着 PC 市场由“卖方市场”向“买方市场”的转折,全球 IT 行业也进入寒冬季节,联想在这种衰退中也面临着考验。联想为自己规划了两条道路,一条是技术之路,一条是拓展之路。技术之路比较明确,联想也在不断地精耕细作,而在行
8、业拓展之路上,联想把业务分为核心业务、成长业务和种子业务。核心业务是联想的 PC 机、数码和手机,成长业务是联想的服务器,种子业务是联想的 IT 服务,包括电子商务、管理咨询和软件服务等。多元化发展就会有管理失控盲目发展的危险,联想会不会也因为多元化而失足?杨元庆对此有着清醒的认识,“多元化本身不是什么坏事,关键看能不能管理。而且联想也不是什么行业都干,我们是非常专注于 IT 领域的,而且有战略、有想法不仅在 PC 领域,在信息终端,在 IT 的后台产品如服务器、存储以及 IT 服务和互联网服务等领域,我们都已经布下棋局。棋子既然已经布下,这些领域就是联想未来的希望。 ”联想追求的就是依靠传统
9、业务的高增长来支撑新业务。三、体制战略:产权改革,打破体制瓶颈体制问题是中国企业的软肋,很多大型民营企业在自身发展转型时期因体制结构问题而四分五裂或走向衰落。联想在机制战略采取了“拐大弯”的方法来解决产权问题,从开始借势“国有民营”开始创业,到后来奖金税和分红权的改革,再到最后改制上市“鲤鱼跳龙门”,为联想的不断发展铺平了道路,提供了一种生机勃勃的氛围。联想是在中国科学院实行“一院两制”背景下诞生的,这是一家地道的国营企业。联想实行“国有民营”体制的核心要素主要是财产所有权是国家的,但经营自主权是企业的。这意味着联想在经营方面可以完全按市场经济规律办事,不必太多顾及一般国营企业经常面对的行政干
10、预。另一方面国营企业在很多方面都具有民营企业不可比拟的优势,联想发挥自己的优势,用活用足了政策,把联想这样一个名不见经传的小企业发展成今天一个举世瞩目的大企业。随着企业规模的不断壮大,联想陆续引进了一大批年轻人,如何激发新人的积极性,做好联想的新老交替成了一个迫切需要解决的问题。联想以产权改革作为突破口,从 1989 年开始,联想一步步提高工资奖金,稳定职工与技术人员。市场经济下企业的迅速发展需要资本的支持,联想认识到中国企业的直接融资环境很不理想,还不具备发行债券的条件,内地股市融资也存在很多问题,于是联想把上市纳入了联想进军海外三部曲的最后一步。1994 年成功实现在香港上市, 2000
11、年进行了进一步的资本运作,把联想一分为二,分别上市,带来了“一种资产,两次使用”的效果,实现了企业资本运营的“多赢”战略。从此,联想集团发展进入了一个新的阶段。四、市场战略:立足国内市场,跳板香港,瞭望全世界随着中国加入 WTO,经济全球化、国际化的趋势越来越明显,在这种背景下中国企业应该保持清醒,量力而行,不能盲目跟风。联想成功的关键就在于他们充分认识和利用了中国市场的比较优势,一步一步从国内市场开始,壮大自己,然后再通过进军海外“鲤鱼跳龙门”,进行国际化战略,走出国门。联想发展初期和外国企业相比优势全是由于在本土市场得到的。要使公司长久稳定的发展,就一定要形成自己的产业结构。但国内开发环境
12、相对落后,很难发挥在产品开发上的技术优势,以国内狭小的市场为依托,靠自我积累或高额贷款很难实现产业化。联想决定打开一个海外窗口,充分运用国外的各种优势求发展,以期走出一条国际化带动产业化的发展道路。联想把这个海外窗口选为香港。联想通过国内市场和香港跳板的优势互补,减少了进口国外代理品牌机的中间渠道,让联想也了解到了国际市场的贸易规则,给联想提供了一个良好的技术研发的环境。贸易是企业进入海外目标市场的最基础性的尝试,但重要的是在学习和尝试中,尽快找到适合自己的方法。2003 年4 月,联想全球换标“lenovo”,解决了商标问题,换标之后,联想开始把 PC 及一些外设销往欧洲,甚至北美市场。20
13、04 年12 月 8 日联想成功以 12. 5 亿美元的价格并购了 IBM 的全球个人电脑业务,实现了从国内品牌到国际品牌的实质飞跃。从联想二十年的国际化之路来看,其国际化战略经历了由清晰到模糊再到实现跳跃式发展的曲折历程。当人们对新联想的前途做出种种推测的时候,杨元庆和他的联想战舰却不断地演绎着 IT 界的“神话” 。经过了组织再造、品牌再造的新联想将面对全球化运作与管理的巨大挑战,它要整合各种全球性资源同化各种国际化差异,这将决定联想到底能不能管理跨国企业,能不能成为全球企业。【参考文献】1凌志军联想风云中信出版社,2005,12迟双明柳传志决策联想的 66 金典中国商业出版社,2004,13.李建立联想再造中国发展出版社,2004,34.吕进编巅峰管理柳传志与张瑞敏的成功之道世界知识出版社,2003,15.广通编联想名言录地震出版社,2005,9144
