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1、民生银行民生银行 M 支行个人业务营稍策略支行个人业务营稍策略第二章民生银行M 支行个人业务营销环境分析第一节民生银行 M 支行简介一、民生银行简介中国民生银行于 1996 年 1 月 12 日在北京正式成立，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。成立以来年来，民生银行的业务不断拓展，规模不断扩大，效益逐年递增，并保持了良好的资产质量。截至 2008 年 12 月 31 日，中国民生银行的总资产规模达 10544 亿元，存款总额 7858 亿元，贷款总额(含贴现)6584 亿元，实现净利润 78.85 亿元，不良贷款率 1.2006，保持国内领先水平。截至 2008 年 12
2、 月 31 日，中国民生银行在北京、上海、广州、深圳、武汉、大连、南京、杭州、太原、石家庄、重庆、西安、福州、济南、宁波、成都、天津、昆明、苏州、青岛、温州、厦门、泉州、郑州、长沙设立了 25 家分行，在汕头设立了 1 家直属支行，在香港设立了 1 家代表处，机构总数量达到 374 家。中国民生银行在国际上正享受着越来越高的知名度。2005 年，世界权威金融杂志英国银行家杂志公布，在亚洲 200 家银行中按总资产排名，民生银行位列第 28 位。在美国著名财经杂志福布斯评选的“2006 中国顶尖企业十强榜”上，民生银行位列第七名。2007 年 12 月，民生银行荣获福布斯颁发的第三届“亚太地区最
3、大规模上市企业 50 强”奖项。在2008 中国商业银行竞争力评价报告中民生银行核心竞争力排名第 6 位，在公司治理和流程银行两个单项评价中位列第一“。二、民生银行 M 支行简介M 支行隶属于民生银行北京管理部，成立于 2006 年底，截止到 2009 年 12月 31 日，资产(资产=储蓄十理财十基金)规模达到 12.2 亿元人民币。支行营业网点位于北京市三环以内，以 M 支行为中心，以 3 公里为半径的区域范围内，有大型公寓社区 31 个，其他银行营业网点 10 个，券商营业网点 5 个。主要客户来源于周边社区居民、高尔夫高端客户、证券第三方存管客户、代发工资客户、行内员工的关系户等。M
4、支行网点共有 ATM 机 3 台。现有在编员工 5 人，外聘员工16 人，其中客户经理 5 人，柜台和后勤人员 16 人。M 支行个人业务主要有:储蓄、贷款、商贷通、银行卡、贵宾服务、理财、国际金融等业务。M 支行现有个人业务的外围营销渠道主要有社区渠道、高尔夫贵宾俱乐部渠道和券商渠道三个。社区居民是 M 支行的主要客户来源，占支行客户数量的 90%以上，利用其所处地理位置优势，通过在周边社区开展各种营销活动，开发潜在客户。由于周边高端客户数量有限，并且各商业银行对高端客户的抢夺日趋激烈飞 M 支行通过高尔夫贵宾俱乐部开发高端个人客户，通过举办高尔夫赛事，进行贵宾客户的开发和维护工作。券商渠道
5、是 M 支行开展证券第三方存管业务的主要营销渠道，通过与周边证券公司进行合作，互相推介客户，互派工作人员到对方网点驻点等方式开展。第二节民生银行 M 支行宏观营销环境分析民生银行 M 支行作为商业银行中的一个支行，它的发展是受众多内部因素和外在力量的影响的。商业银行是国民经济的重要组成部分，它的任何一项活动都是在特定的环境下进行的，M 支行也不例外。近年来，我国商业银行所处的环境发生了根本性变化，我国经济融入世界的程度加深，这些变化要求国内商业银行必须以更积极、更主动的姿态面对新的宏观环境。随着我国经济的快速发展，国内居民收入水平的不断提高，不同层次的个人客户对商业银行金融服务提出了多样化、全
6、方位、市场化的新需求，同时商业银行经营已由卖方市场向买方市场的转化， “客户是第一资源”的根本特征日益突出，争夺客户市场的竞争已日益白热化。第一，近年来，我国经济增长注重由投资、出口、内需向进一步扩大内需转移，加上经济结构不合理的影响，出现了供大于求的现象，有效需求严重不足，成为走内涵式经济增长的一个重要制约因素，国家和央行近几年相继出台一系列政策和措施，包括增加居民收入、减轻农民负担、扩大农村投入等，央行颁发了个人住房贷款、汽车消费贷款、改善用卡环境等一系列指导意见，以不断刺激内需、拉动经济可持续增长。第二，人均 GDP 增长、个人收入提高为个人金融需求多元化提供了强有力的支持。一般而言，当
7、人均 GDP 达到 1000 美元时，人们的普通消费向“投资”转型，即使是随着我国城市化、工业化进程加快，即使是地区发展不平衡，贫富悬殊较大，但从全国经济发展、零售消费指数看:个人金融需求在不断增长和多样，如住房消贷、汽车消贷、购买投资性理财产品增速迅猛，这其中要特别强调的是国家积极鼓励中小企业的发展、提倡多种经济成份有机结合，以及全国倡导的全民创业，都极大的增加了个人财富，商业银行也相继出台措施加以支持。第三，个人业务已成为商业银行的重要经营内容和利润的重要来源，2006 年是我国入世后保护的最后一年，2007 年外资银行将更大程度的参与我国金融市场。据了解最重要的目标就是抢占零售业务制高，
8、#，这其中有我国产业经孵政策影响大的原因，也有公司客户融资进一步向一级市场发展的原因，更有受资本约束的原因，国外大银行如:汇丰、花旗、美国银行等，大力发展个人业务，特别注重组织创新、科技创新和产品创新。我国近三年来，大力发展个人住房和汽车消费贷款，截止目前己占全部金融贷款的 150k 以上，而预计在较长时间内中国的房地产和汽车产业将保持增长的趋势。其次是信用卡市场前景看好，_正成为零售业务发展新的增长点。一方面是我国社会信用制度在不断完善，人们的消费观念在不断改变;另一方面是央行进一步加大银行卡环境的支持和倾斜，银联的发展、商业银行网络的进步(包括网上银行、自动柜员机、POS 机设备的大量投入
9、)，都为银行经营开辟了崭新的市场，这种不受地方、时间限制实现的多样化服务模式，极大地满足了客户的金融需求。再者是商业银行不断运用新型金融工具和创新金融产品，国家近几年大力发展资本市场，股票、债券、投资基金不断涌现，个人外汇买卖、黄金宝业务、本外币结构性理财产品相继开发，并得到迅速发展。第三节民生银行 M 支行微观营销环境分析对民生银行 M 支行宏观环境的了解是为了掌握 M 支行经营的外部制约因素，为营销策略制定奠定良好的基础。而对微观环境的分析，则决定了 M 支行能否获得成功。决定 M 支行成败的关键在于市场的认可，那么本节将对 M 支行面对的微观环境进行详细分析，以帮助 M 支行建立以市场为
10、导向的营销策略。一、客户从总体上划分，M 支行所面对的客户主要分为现有客户和潜在客户。其中 M支行现有客户主要由周边社区居民客户、贵宾客户、周边单位的代发工资客户、证券第三方存管客户等组成。其中社区居民客户所占比重最大，因其资产额度较低，因此对 M 支行的贡献力度不高。但由于 M 支行成立时间不长，相比与周边的其他银行，M 支行在周边社区的影响力以及银行服务范围上都存在一定的不足，社区居民客户还存在很大的开发空间。贵宾客户是在 M 支行中所占比重最小，其资产额度较高，对 M 支行的贡献力度最高，M 支行现通过各种渠道开发贵宾客户。周边单位的薪资理财客户是 M 支行较为固定的客户群体，由于 M
11、支行附近的工商银行正处于搬迁之际，M 支行现正通过社区营销渠道向工行代发客户的一家医院宣传其各种产品和服务，争取拿下该医院的代发工资业务。证券第三方存管客户主要来源于相关工作人员到周边证券公司驻点，通过现场营销或证券经纪人的介绍获得，M 支行将继续通过这种方式，加强与周边证券公司的合作，并在总行各季度推出的第三方存款营销方案的支持下，开展 M 支行的第三方存管业务。图 2 一 1 为 2009 年度 M 支行个人业务新增资产情况，可看出 M 支行 2009 年度的主要客户来源为社区渠道、高尔夫渠道、券商渠道、代发工资客户、原有存量客户及关系户。2009 年度新增资产总额为 53600 万元，其
12、中高尔夫渠道产生客户新增资产最高，占 2009 年度新增资产总额的 30%，其次是代发工资客户，占资产总额的 24%。在存款客户结构方面。由图 2 一 2 和图 2 一 3 可看出，截止到 2009 年 12 月 31日，M 支行个人客户总数 22580 人，资产总额 12.2 亿元人民币，其中钻石卡客户(资产达到 100 万元人民币的客户)200 人，资产额度为 5.2 亿元，占资产总由此说明 M 支行钻卡客户数量最少，但新增资产最多，银卡客户数量最多，但新增资产最少。这正说明了“二八理论” ，即企业 80%的利润是由 20%的客户产生的。二、竞争者民生银行 M 支行作为一家基层支行，其竞争
13、者主要是其周边其他银行的 10家营业网点，涵盖四大国有商业银行、其他国内商业银行、外资银行和民生银行各支行。首先，与四大国有商业银行的竞争压力主要体现在四大国有商业银行具有较强的国资背景，仍带有明显的寡头垄断特征和传统体制的烙印，四大国有银行的寡头垄断，使得近 94%的居民储蓄流入了四大国有银行，高储蓄率加上国有银行的存款垄断成为国有商业银行稀释其不良资产的主要手段。其次，与其他国内商业银行的竞争主要来自于各商业银行的客户忠诚度较高，难以进行深入营销。尤其是招商银行和中信银行的优质的服务赢得了许多客户的认可，这也是 M 支行所面临的最强的竞争对手。再次，与外资银行相比，由于本土优势，M 支行的
14、企业文化、品牌更易被当地企业与居民接纳，但外资银行产品的多样化与金融创新程度较高，其在满足外资企业、中外合资企业的金融需求方面具备一定的优势。最后，民生银行各支行间的竞争压力来自于分行管理部的业绩考核压力，且各支行的服务特色的存在差异，客户能够在不同支行享受到不同的服务，由此产生的支行间出现争夺客户的现象日益严重。三、民生银行 M 支行自身民生银行 M 支行所处的地理位置附近多是医院及居民社区，附近共有大型医院 4 所，大型社区 31 个，证券公司营业网点 n 个。由于支行人员较少，且工作人员都不属于资源型员工，因此，主要采取团队营销的方式开展个人业务的营销。M 支行现有个人业务主要外围营销渠
15、道 3 个，分别是社区渠道、高尔夫贵宾俱乐部、券商渠道。M 支行所处地理位置周边社区较多，分行管理部把 M 支行定义为一个社区银行。通过在周边各社区开展营销活动开发社区居民客户。由于其竞争对手所处位置主要集中在 M 支行以东，因此，M 支行将其以西的 8 大居民社区作为其社区营销的重点。民生银行与其他股份制商业银行不同，其基层支行在回馈客户的方面有较大自主权，可根据客户的喜好和需求不同，利用分行管理部所提供的营销费用，进行不同形式的回馈。如为了能更多地开发优质客户，M 支行根据优质客户的爱好，通过高尔夫贵宾俱乐部作为营销手段，向贵宾客户提供免费高尔夫球赛，维护和开发贵宾客户。再有根据社区居民的
16、人员需求特点，与社区物业和社区周边底商进行合作，可向社区居民提供物业津贴、周边底商的消费券等等形式。综上来看，目前 M 支行所处的微观环境中商业银行间的市场竞争程度较高，各商业银行对优质顾客争夺越来越来强烈。在这样的竞争环境中，哪家银行能够率先把握住市场的成长机会，及时改进自身不足，就有可能在未来获得成功。第四节民生银行 M 支行经营环境的 SW 盯分析一、优势(Strengths)分析(一)较强的品牌优势相对其他中小商业银行来说，民生银行 M 支行依托于中国民生银行的品牌知名度，客户认知程度较高。M 支行在个人业务营销的过程中能够在品牌上获得一定的优势。(二)经营体制上的自主制民生银行不同于其他商业银行，其基层支行在营销策略上对客户的回馈方式有较大的自主权，分行管理部只按各支行业绩提供营销经费。于是，各支行都能根据其所处的市场环境、经济环境和技术环境等，自身的经营目标、经营战略，以及自身具有的客户优势、技术优势、人才优势等，适时地采取市场最新技术、发明、创造新的产品和服务方式，在市场竞争中取得优势地位。如根据客户的喜好和需求不同，进行不同形式的回馈。为了能更多地开
