基于虚拟团队的t公司it服务管理实施及优化

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1、基于虚拟团队的基于虚拟团队的 T 公司公司 IT 服务管理实施及优化服务管理实施及优化1.1.1 T 公司简介 T 公司的母公司是一家业务范围广泛的全球知名多元化集团公司，其产品行销 全美 50 个州以及全球 100 多个国家，2004 财年营业收入达 402 亿美元，员工人数 超过 26 万，全球 500 强排名第 91 位。是当时世界最大的电气、电子元件制造商 和服务商，最大的海底通信系统的设计、生产、安装和服务商，也是世界最大的 防火系统和电子安全服务的生产商、安装商和供应商，同时还是最大的流量控制 阀门制造商。在医疗产品、融资与租赁、塑料和粘结剂领域，该公司也占据着主 导地位。 200

2、7 年，T 公司的母公司将其多元化的业务组合中的医疗和电子业务分拆出 去，成为另外两家独立的上市公司，T 公司由于属于母公司核心的工程产品与服 务部门而没有被分拆。分拆后的母公司营业收入为 172 亿美元，员工人数约为 1 万，在 2010 年全球 500 强排名第 492 位。虽然公司整体规模有所下降，但公司管 理上变得更为专业化和精细化，增强了其在优势领域里的竞争力。 目前，T 公司的母公司主要提供三个业务领域的重要产品和服务：消防安保 工程产品与服务，和塑料与胶粘剂。T 公司是世界上最大的阀门、执行机构和相关 流体控制产品的生产商，隶属于母公司的工程产品与服务部门。 T 公司旗下拥有 6

3、0 多个品牌并在 24 个国家设有生产基地，其产品和服务在油 气、化工、电力、石化、水处理、造纸、医药、食品和饮料行业以及特需市场处 于领先地位。T 公司的专业技术能为各种最复杂和要求最严格的流体控制需求提供 首屈一指的全方位解决方案。 针对未来几年公司的发展，T 公司的管理层提出了以下十大目标： 增加在主要目标市场的份额并达到市场领导地位； 有效地管理营业费用； 增加公司盈利； 每年至少增加自由现金流(FCF)25%； 为本国产品增加多种出口渠道； 分析意向性报价转为正式订单的趋势； 有效地监控和处理财务风险并且减少坏账； 保证运营报告信息的质量、实时性和准确性； 提高改进公司运营资本周转率

4、(PWC)； 对关键顾客，增加产品渗透的广度和深度。第三章基于虚拟团队的 T 公司 IT 服务管理的现状与特点 3.1 基于虚拟团队的 T 公司 IT 服务管理的发展历程 3.1.1 传统 IT 管理时期 在 2003 年以前，T 公司各地的 IT 部门基本上各自为政，IT 服务的实施水平 处于比较原始的初级阶段，以提供传统的 IT 管理为主。笔者将当时 T 公司所采用 的传统 IT 管理与实施 ITSM 后的现代 IT 服务管理的主要区别大致归纳了一下，如 表 3-1 所示：才会由多个工作地的 IT 工程师一起协同解决。 在流程方面，只是应用一些基础的管理工具来等进行一些简单的流程管理， 而

5、且很多重要的流程尚不完善。在 IT 服务管理的实施程度上大致介于认知阶段和 可信阶段之间。由于各分支机构使用的 ERP 系统都不一样，亚洲区及更高的管理 层无法通过一个统一的软件平台来了解整个区域的业务情况，报表只能由各分支 机构人员逐级上报再汇总，实时性和准确性都无法得到保证。 3.1.2 ITIL 的实施过程 新的时代和新的市场改变了 IT 部门的运营环境，因此 T 公司 IT 管理层在决 定了 IT 整合和发展的基本战略之后，下一步需要解决的是结合自身战略和市场实 际建立起一个高效的，符合时代特征的新型 IT 部门。管理层认识到要想让 IT 部门 能够真正做到优化企业的业务运作，仅仅有先

6、进的设备和技术是不够的，还需要 设法使 IT 与业务实现最大限度的整合，实现从以产品为中心向以客户和服务中心 的转变，从以技术创新为主导向服务创新、管理创新和技术创新并重的转变。 具体到实施上，公司首先确定了亚洲区 IT 服务的基本蓝图，如图 3-1 所示。公司首先将底层的基础设施服务团队和应用层面的服务团队在职责上进行了 明确的划分；然后，将各分支机构使用的不同 ERP 软件进行整合并在技术上建立 起一支跨国的虚拟团队进行统一管理；接着使用统一格式的接口将这些 ERP 系统 的业务数据传输到 SharePoint 门户中。SharePoint 门户中集成了大量的 web 应用（如 电子报价系

7、统，电子采购系统，集团汇总报表系统等） ，并且可以与 Outlook 邮箱， 黑莓手机等实时联系，可以非常方便的供公司管理层和业务部门使用。 同时，这些数据又通过另外的统一接口导出到统一的数据仓库中，供公司商 务智能系统分析和使用。此外，公司还规划了独立的 IT 合规（Compliance）和审 计管理团队以及服务设计和服务级别管理团队等新的 IT 组织成员。 为了实现这一蓝图，公司于 2005 年开始大规模实施基于 ITIL 的 ITSM。公司 完整的实施了 ITIL V2 定义的大部分流程，包括服务交付阶段的服务级别管理、能 力管理、财务管理、可用性管理、持续性管理；服务转换阶段的变更管理

8、、配置 管理、发布管理、知识管理；服务支持阶段的事件管理、配置管理、变更管理、 问题管理、发布管理、知识管理等。 在具体的实践中，公司通过服务台的 SaaS 平台，主要整合了 ITIL 的事件管理， 知识管理，问题管理，变更管理这四大主要功能，对虚拟团队的主要特征进行了 针对性的优化，以实现效率、控制、规范、共享四个方面 IT 服务管理水平的全面 提高。其整体框架及涉及的方面如图 3-2 所示：影响，公司通过建立共有通用的服务管理知识体系，使相关数据、经验、知识从 个人向系统迁移，实现知识共享，服务管理水平得到提升。 问题管理方面，公司通过建立有效的虚拟团队问题管理流程，规范了流程相 关的活动

9、，丰富了知识库的内容。 变更管理方面，公司为虚拟团队建立有效的变更管理流程，达到了变更控制 的目的。 在亚洲区，公司首先建立了 IT 部门统一的服务台（Service Desk） ，由四名合 作伙伴外派的专职工程师负责，他们使用专用邮箱 和专 用电话（内部分机 6666，外部电话在中国为 400-888-0500，在其他各国也有固定 的本地接入号码）来为整个亚洲区的内部用户提供联系 IT 部门的单一联系点 （SPOC，Single Point Of Contact） 。 公司采用了 AdventNet 公司的 ManageEngine ServiceDesk Plus 作为 SaaS 服务

10、台软件，该软件有效的规范和整合了事件管理，知识管理，问题管理，变更管理 的所有流程，保证了公司 ITIL 实施的成功。所有用户的任何 IT 服务请求或问题必 须通过服务台来进行处理，彻底解决了以前大部分 IT 服务工程师每日扮演救火队 角色，疲于应付用户的混乱局面。 在此基础上，公司对 IT 部门的组织架构按照 ITIL 的要求进行了大规模的重组。 首先将附加值较低的基础 IT 服务如终端维护，软硬件安装等全部外包给外部合作 伙伴。然后将以前分散在各地的 IT 工程师和 IT 业务分析师们的职能重新划分并进 行培训，淘汰了少量无法适应新组织架构的员工。 最后，公司将大部分员工纳入亚洲区基础设施

11、（Infrastructure） ，服务交付 (Service Delivery)，项目管理办公室（PMO）等部门的直接管理之下，只有少数为 特定应用提供支持的工程师仍然由本地的 IT 部门（Country-Focused Local IT）进 行管理。 3.1.3 进一步的优化 经过一年多的时间，ITIL 主要流程的初步实施取得了一定的成效。公司 IT 管 理层在 2006 年中对 IT 服务管理的流程进行了重新评估，认为公司 IT 服务管理流程的实施程度已经达到了主动阶段，需要通过进一步的改革，逐步向与服务一致 阶段和业务伙伴阶段发展。 管理层将虚拟团队的组建和服务外包的扩展作为公司 IT

12、 下一步改革的方向，23 开始尝试组建虚拟技术团队来进行 IT 服务管理。 公司首先以成本和技术要求比较高的 SAP 支持团队为试验对象，将分散在全 球数十个工作地点的 SAP 系统管理员，开发工程师和业务分析师以及外部 SAP 服 务伙伴公司全部整合为一支统一的团队，由位于美国普林斯顿的一名全球 SAP 总 监进行全盘管理。这一团队运行了半年时间之后，虽然由于知识和技能能够共享 使得整体服务质量比起以前各自为政的时期取得了长足的进步，但也出现了很多 问题，例如： 时区问题：由于团队成员处于不同的时区，亚洲区团队成员下班时欧洲区团 队成员才刚上班不久，而美洲区团队成员还没有起床，所以即使通过现

13、代通讯手 段，整个团队也很难有时间进行实时的沟通。由于每个月全团队的例会都是按美 国东部时间来进行安排的，亚洲区的团队成员不得不半夜里爬起来开会，很多同 事抱怨很大。发给其他洲团队成员的邮件，往往要等到第二天才能得到回复，协 同工作的效率也难以提高。 语言问题：亚洲区特别是中国大陆和日本很多用户英语水平较差，给服务台 发邮件或打电话时习惯使用日文或中文，而且很多用户的操作系统，软件和文档 等界面也不是英文的，这样的服务请求如果被分配给其他洲的团队成员的话往往 得不到及时的处理；因此全球团队仍然难以对涉及语言的服务请求进行有效的整 合处理。 结合到全球 SAP 团队运行半年来的经验和教训，200

14、7 年公司宣布了新的 IT 虚拟团队组织架构。 新的架构主要有以下特点： 关键业务的服务管理团队均以大洲为单位组建，本地成员管理本地业务； 仅在某一国家使用的应用，其虚拟管理团队成员仅由该国成员组成； 将外部合作伙伴的技术和管理人员纳入内部虚拟团队管理； 采用了新的 IT 组织架构以后，T 公司虚拟 IT 服务管理团队的结构得到了进一 步的优化，效率也得到了进一步的提高。 ITSM 的实施，无论是在流程评估、流程设计、团队成员还是管理文化上都给 T 公司带来了巨大的变化。 这些变化包括流程评估由感性到理性，流程设计由相互独立到整体规划，普 通团队成员由被边缘化到被充分的重视，团队管理由垂直到相

15、对扁平。管理改进 由外部推动到内部主动等等。实施前后的主要差异如表 3-2 所示：3.2 基于虚拟团队的 T 公司 IT 服务管理实施现状 3.2.1 基于虚拟团队的 T 公司 IT 服务管理实施的基本现状 经过五年的发展，T 公司虚拟 IT 服务管理团队已经初具规模。目前，T 公司 虚拟 IT 服务管理团队大部分都以大洲为组织边界并按照所管理的服务产品来进行 分工。以亚洲区为例，T 公司成立了以下一些虚拟的 IT 服务管理团队来为 IT 系统 提供支持： HRIS 支持团队（人力资源系统支持） ； CRM 支持团队（客户关系管理系统支持） ； SAP 支持团队（企业资源计划系统支持） ； L

16、MS 支持团队（知识管理系统支持） ； 战术电子应用支持团队（利用接口开发的基于 web 的各种 SAAS 系统支持） 基础架构支持团队（网络、服务器等硬件支持） ； Servicedesk 团队（负责亚洲区 Servicedesk 系统及 Call Center 的管理） 同时，在中国，印度，日本，韩国，东南亚仍然保留了本地的 On-Site 服务管 理团队，由外包的合作伙伴负责，处理日常的简单电脑软件和硬件问题。 根据专业技能和合作的需要，各团队的成员之间互相存在交叉，例如笔者的 基本职能是 SAP 支持团队的 Leader，但同时 SAP 系统与各战术电子应用(web-basede- Applications，如 eQuotation 电子报价系统，ePurchasing 电子采购系统等)之间存 在实时的数据传输和处理接口，因此笔者同时也是战术电子应用支持团队的重要 成员之一。 除 On-Site 服务管理团队主要由外包服务供应商负责外，其他各主要虚拟团队 在成员上均可以分为内部虚拟团队成员（公司 IT 部门员工）和外部虚拟团队成员 （