《建设银行甘肃分行信贷管理问题及对策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建设银行甘肃分行信贷管理问题及对策（35页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、建设银行甘肃分行信贷管理问题及对策建设银行甘肃分行信贷管理问题及对策三、建设甘肃分行信贷管理现状及存在的问题三、建设甘肃分行信贷管理现状及存在的问题(一)建设银行信贷管理沿革中国建设银行自成立以来总共进行了三次比较大的信贷体制改革，特别是1999 年进行的第三次信贷体制改革，是建设银行成立以来改革力度较大，改革比较彻底的一次。这次改革从制度上确立了审贷分离和风险监管机制，明确各方责任，调动了各方面的积极性，对提高信贷资产质量，有了强有力的制度保证。因此，这次制度改革有效地遏制了不良贷款的形成，为可持续发展奠定了基础，尽管这次改革取得明显的成果，经过近几年的运行实践看，新体制存在一定的制度缺陷。
2、、信贷审批制度的历史沿革1993 年根据国家投融资体制改革的精神及要求，建设银行进行了第一次信贷体制改革，移交财政拨款、预决算审查等各项财政职能，逐步由国有专业银行向国有商业银行转轨。根据国务院国有银行商业银行转轨的有关要求，1994年建设银行重新整合业务职能，成立分别管理固定资产贷款、流动资金贷款、各类代理业务的部门。1996 年根据人民银行审贷分离的有关精神，建设银行实施了第二次信贷体制改革，重新调整信贷管理职能，成立综合性信贷管理部门，统一管理建设银行信贷业务。为建立相互制衡的风险内控机制，进一步深化的审贷分离制度，切实提高资产质量，1999 年建设银行组织了第三次信贷体制改革，撤销了信
3、贷管理、项目评审等部门，设立信贷管理委员会和风险管理委员会，成立信贷管理委员会办公室、公司业务部、风险管理部，信贷委办公室作为信贷管理委员会日常的办事机构，主要职能为负责组织、贯彻执行总行授权授信等各项信贷管理制度;组织信贷管理委员会会议;负责各类信贷业务的审批受理工作以及组织贷款审批会议等。信贷管理机构的演变及业务流程的不断整合，使得信贷审批制度也沿着科学化、理性化决策轨道变迁，专家审批制度逐步完善。第三次信贷体制改革在充分借鉴国际发达商业银行做法的基础上所建立的责、权、利相互制衡的信贷运营机制，实行贷款审批委员会决策的专家审批模式，贷款审批会议由牵头审批人和专职审批人组成。专职贷款审批人独
4、立、客观、公正决策，严格防范了道德风险及能力风险。2、建设银行现行信贷审批制度简要描述建设银行第三次信贷体制改革实行了信贷资源配置的审贷分离制度，确立信贷风险管理和信贷营销体系。成立信贷审批部、公司业务部和风险管理部。信贷审批部隶属信贷管理委员会，专司信贷资源的审批配置工作;公司业务部属于前台营销部门，组织培育市场;风险管理部门专司信贷资产质量的监督管理。可以说，信贷体制中的三分离，彻底打破了原来制度设计中营销客户、信贷审批和信贷管理一体的格局，分清了三方责、权、利，有利的保证了信贷客户资源、信贷资产质量和资源配置中的效率以及贷后信贷资产管理问题。撇开其他两个部门职能不论，单从信贷审批制度存在
5、的问题进行剖析，说明本次信贷体制改革存在的何题。建设银行成立由各职能部门组成的信贷资产管理委员会;管理委员会不定期召开会议，讨论制定重要的信贷政策和制度等。信贷审批部隶属信贷资产管理委员会，属于职能部门，人员尤总经理、副总经理、专职审批人、受理人员、督察人员和综合人员组成，这些人员和部门都有专门的职责和工作，具有明确的责任和义务以及相应的权利，在本部门总经理的领导下进行工作。信贷审批会议由牵头审批人和专职审批人员参加，牵头人为各级行副行长及相关部门负责人，每次会议参加人员必须达到规定人数。会议实行项目经营往责任人汇报和审批人提问方式，会中由各审批人讨论并最终书面签署意见。制度规定专职审批人不得
6、接触客户;审批人就材料审批项目。材料由前台客户经理组织并由其对真实性负责，审批部受理人员负责审查材料，审查材料实行合规性审查，未实行风险审查制度，材料要件合格后提交各审批人，审批人会前审看材料。这些是对审批制度和审批流程的简单描述，目的是为了通过业务的处理流程描述;发现在这一制度中存在的缺陷。(二)建设银行甘肃分行信贷管理现状甘肃分行是建设银行总行下属的一级分行，执行建总行的信贷管理模式。2006 年实行扁平化管理后，虽然取消了县级支行的贷款申报权，但仍然是二级分行一一级分行一总行的垂直管理模式。信贷业务基本流程包括:受理、调查评价、审批、发放及贷后管理五大阶段，并按照信贷业务先客户评级、后额
7、度授信、再具体支用的原则。风险防范方面，建设银行在上市后的第一年就把视线转向了风险体制改革。2006 年 6 月，建行的首席风险官走马上任;7 月，37名一级分行的风险总监全部到位;10 月，甘肃省分行二级分行的风险主管和郊县行的风险经理上岗履职，一个“垂直管理、平行作业”的风险管理体系初具雏形。所谓“垂直管理” ，就是建立从首席风险官到风险总监再到风险主管的一条纵向垂直的“负责报告线”;所谓“平行作业” ，就是风险管理人员与业务人员共同开展业务，构建一条横向的“报告线” 。这一纵一横的二维报告线，密织起一张风险管理的“大网” ，全面覆盖了建行的每一个业务部门、岗位和流程。从信贷投向方面描述，
8、建设银行甘肃分行信贷管理现状是:新增贷款主要投放于公路、铁路、冶金、石化等甘肃分行传统优势项目;从期限方面看，主要以中长期固定资产贷款为主;贷款保证方式以抵押为主，抵押担保贷款占全部新增贷款的 80%以上。建设银行甘肃分行信贷资产总体状况，从商业银行信贷资产管理的“三性”要求考察，可以简单描述为:资产安全性提高，流动性和盈利性降低。到 2008年底，建设银行甘肃分行各类贷款余额接近 400 亿元，较 2007 年增加 45 亿元，增幅为 13.2%，;不良贷款余额为 23 亿元，较 2007 年减少 n.7 亿元，不良贷款率为 4.79%，比 2007 年下降了 3.7 个半分点，信贷资产安全
9、性得到提高，但信贷资金长期占用率高，流动性差。在甘肃分行近 400 亿元贷款中，有大约 50%是中长期贷款，机构资产的流动性过差，不仅影响了甘肃分行的盈利能力，而且容易加剧信贷风险。由于大量的贷款投放于固定资产贷款、房地产开发贷款、住房抵押贷款等长期贷款，资金周转非常缓慢。大量流动资金贷款被企业长期占用，进而转化为铺底流动资金，这些都进一步降低了甘肃分行的资产流动性。在信贷资产盈利性方面，由于银行业的竞争进一步激烈化，甘肃分行面临着优质客户流失、客户群体边缘化的危险，为应对这种状况，甘肃分行也有提高存款利率、降低贷款利率的趋势，加之各种营销费用的抵减，这无疑进一步提高了甘肃分行的筹资成本并削弱
10、了其盈利能力。见信贷审批流程图和风险管理流程图(见图 l、2)。(三)建设银行甘肃分行信贷管理中存在的问题、贷前环节存在的主要问题(1)贷前调查质量不高前期把关不严首先，贷前客户、项目信息搜集不到位，导致项目评估、客户评价质量不高。在市场经济条件下，贷款的投放是以市场信息为导向的，科学有效的信息搜集系统是贷款科学决策的前提。而当前甘肃分行的贷款客户、项目信息搜集工作一般是由个别信贷人员临时进行的，缺乏系统完善、纵横交错、时段连续的信息网络。信息来源受个别信贷人员风险意识，知识水平及业务经验的限制，容易产生偏差。有些信贷员由于责任心不强或业务能力较差，对借款人的信用调查或草率行事，或根本不知如何
11、调查，盲目听从借款人的自我介绍;有的信贷员平时对贷款户不做监督调查，企业提出贷款申请时才急于调查。这些都极易导致项目评估、客户评价质量不高。其次，调查责任不落实。建设银行甘肃分行实现信贷、风险平行作业后，由于规定的不明确，使得各二级行在实际操作上产生了偏差。如有的二级行由营销团队进行贷前调查，由公司业务科完成贷款评价，而有的二级行由公司业务科进行调查、评价，风险经理签字认可，也有些二级分行正好相反。第三，甘肃分行将审批权限上收以后，在信贷调查的详细程度、指标的计算等方面没有进行相应调整，没有明确省分行与各二级行在信贷调查方面的职责，使得二级分行产生了惰性，降低了调查质量。这样，基层行的把关粗糙
12、，使得省分行把关难度加大。项目评审、客户评价是信贷决策的基础，是科学贷款的必需环节。但是，由于基层信贷人员数量少，素质差，以及贷款的长官意志，使得申报材料难以对企业的经营好坏、发展前景、信用等级、偿债能力等进行全面正确的评价，这样也就在审批会议上无法回答审批人的有些质询，影响贷款审批，使省分行很难正确进行决策。(2)信贷政策偏重资产安全性，信贷集中趋势明显商业银行制定适宜的贷款政策，需权衡以下因素:银行经济的战略目标。放款的三大原则。安全性、流动性和盈利性三大原则是最基本的因素。资本状况。货币政策和财政政策。存款的稳定性。存款是放款的基础，存款量的变化直接影响放款的规模。服务地区的经济条件。出
13、于贷款安全性要求，建设银行甘肃分行多年执行的信贷政策是:支持效益好、还款能力强、市场前景好的大行业、大企业，信贷投向的重点是能源、铁路、公路、石化等行业。虽然甘肃省分行近年的信贷政策有所调整，但总的思路没有改变，这不可避免的造成了信贷的集中。信贷集中趋势加强，大量的信贷资金角逐少数大型贷款项目。由于近年来随着建设银行贷款责任约束机制的增强，信贷授权授信制度的推广实施，以及市县两级分支机构的贷款权限普遍上收，各省分行普遍加强了对贷款的审批管理。将有限的资金重点投向“大行业、大企业、大项目、大城市”和优质客户，出现了所谓“信贷集中.”现象。据统计，许多行亿元以上大客户占其全部贷款客户数不足 l%，
14、而贷款余额却占全部贷款余额的 50%。信贷资金向优质客户集中是建设银行改善资产结构和提高经营效益的理性选择，短期内确实有利于银行信贷资产质量提高。但从全社会角度看，大量资金用于少量贷款项目，造成信贷资金使用浪费。同时还会造成贷款企业的资产负债比过高，导致潜在的金融风险加大。建设银行甘肃分行信贷资产的 44%用于支持甘肃省支柱行业和大企业客户，而这些支柱行业和大企业客户造成了甘肃分行 54.82%的不良贷款，信贷集中的风险已经体现出来。(3)信贷营销机制欠缺随着商业银行间同业竞争的加剧，对银行的战略资源一客户的争夺己进入白热化。甘肃省银行业竞争格局由 20 世纪 90 年代的工、农、中、建四大国
15、有商业银行一统天下到现在股份制银行同台竞争，也只有 10 年时间。建设银行甘肃分行不可避免的加入这场角逐，从人员配置到后勤支持都向营销部门倾斜，但由于营销机制欠缺，未能取得预期效果。一是未真正建立以绩效为导向的组织架构、营销及风险管理、考核激励机制相配套的信贷营销组织管理体系，营销资源分散，内耗严重。由于管理的层级和条块的存在和业绩考核的需要，甘肃省分行给各二级行下达各项考核指标，包括新增贷款。虽然省分行也出台了营销指导意见，初步划定目标客户(项目)和牵头行，但各二级行为了各自利益，行内的竞争是不可避免的。二是营销部门缺乏对国家宏观经济、产业政策的系统研究，缺乏行业分析指标体系以及系统的行业发
16、展状况分析，缺乏对区域经济和企业经营状况及其发展趋势的分析，因此，未能制定出完整的、全局的、系统的信贷营销战略。三是营销手段缺乏。目前的信贷营销基本停留在广告宣传、人员推销、客户联欢等初级阶段，而结合经营管理咨询、筹融资理财咨询等活动的深层次的营销手段还很少，从而难以建立良好的银企关系，不利于凝聚和巩固优质客户群。四是过度依赖个人营销渠道。由于缺乏全面系统的营销策略，建设银行甘肃分行信贷营销基本上处于自发的和盲目的状态，特别是二级分行，过于依赖客户经理的个人人脉网络，没有发挥出建设银行整体的品牌功能，这样很容易造成客户资源随客户经理的流动而流失的情况。五是营销队伍素质整体不高，成为制约发展的“瓶颈” 。目前，建设银行甘肃分行还没有建立起信贷营销人员的资格管理体系，不适应信贷营销需要。对信贷营销人员的资质准入还没有一套较为科学的方法，难以全面、准确地评估营销人员的业务能力。各基层行信贷营销队伍参差不齐，现有的营销人员远远不能适应工作的需要。信贷营销人员综合素质不能完全跟上信贷业务迅速发展的需要，如不少营销人员的金融创新、金融工具及金融衍生产品等知识欠缺，思想观念和知识水平都不
