长春一汽汽车有限公司产品项目管理应用

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1、长春一汽汽车有限公司产品项目管理应用长春一汽汽车有限公司产品项目管理应用第 2 章长春一汽汽车有限公司产品项目的管理现状和目标 2.1 长春一汽汽车有限公司产品项目的管理现状 长春一汽汽车有限公司在经历了半个世纪的风雨磨砺后，现已经发展成一 个颇具有广泛影响力的，以生产制造中、重型载货汽车为主要产品的汽车制造 和销售企业。该公司的载重车涵盖了总质量 16 吨以下的多系列的车型。我国对 重型载货汽车的研究设计、生产起步相对比较早，但在 1997 年，长春一汽汽车 有限公司汽车产销量一直在 1 万辆左右波动，需求也受抑制。之后，随着我国 法律法规与政策措施的完善以及相关部门对汽车行业中存在的不合理

2、现象重 视，一些有利于汽车市场发展政策陆续颁布，另外，随着国家对公路交通、建 筑工程等领域投资建设力度的加大，长春一汽汽车有限公司的固定资产投资也 逐渐增加，在这些因素的影响下运输行业得到了良性发展，其中最获益的要属 重型车产品，最好的说明是从 1999 年到 2007 年这八年间，长春一汽汽车有限 公司重型载货汽车销量从最初的 5000 辆迅速猛增到 2.5 万辆，需求规模就扩大 了 5 倍，其年平均增长幅度超过了 33%，远远高于同期其他车型的发展。2008 年，受到国际金融危机以及其他法规实施等因素的影响，重型车的市场态势逐 渐呈现出先升后降的特点，上、下半年的起伏非常大。其全年的销量仍

3、达到 20448 辆，增幅为 10.87%，再次创造了历史上最佳的成绩。其中总质量在 14-16 吨之 间的准重卡，约占重型车总量的 18%，年销量 8 万辆。全国市场销量如图 2.1 所示。伴随我国国民经济的发展和我国运输条件的不断改善，对汽车的设计与制 造也提出了更加专业化的要求，特别是对市场上中型汽车的专业化要求越来越 高，调查结果显示专用汽车占汽车产销量的比例越来越高，专用汽车的品 种也越来越多。长春一汽汽车有限公司为了提高市场的占有率，必须根据市场 的需求提高项目的管理能力。 长春一汽汽车有限公司由于坚持自主创新、转变观念、加快产出、提升管 理等方针，在实现“巩固卡车的领导者的坚实地

4、位，为争创解放的世界名牌” 的道路上不懈努力。虽然长春一汽汽车有限公司这几年的市场经营指标在连续 攀升，其生产任务量也不断增多，产品的项目管理理念不断的完善和成熟，但如何能够科学高效的进行产品项目管理仍是项目的管理者一直面临难题。 产品项目管理涉及方面较广，如企业的组织结构、管理理念和管理技术、 工艺技术创新、员工激励机制、企业文化建设等，因此对于长春一汽汽车有限 公司来说进行产品项目管理的问题难度较大。同时长春一汽汽车有限公司产品 项目管理在实施的过程也存在诸多问题，如产品的质量与市场要求存在较大的差距、管理 水平仍有待提高、创新能力还需增强、资源利用率太低、采购成本 过高、产品项目的执行不

5、力和内部控制手段不科学等阻碍了长春一汽汽车有限 公司产品项目管理绩效的提升。因此，建立科学高效的项目管理模式成为长春 一汽汽车有限公司的亟待解决的重要问题。 2.2 长春一汽汽车有限公司产品项目的管理目标 8 为了有效的解决现有项目管理中存在的问题，建立科学高效的项目管理模 式，长春一汽汽车有限公司产品项目管理的目标如下： （1）借鉴国外经验，有的放矢，完善企业新品开发项目管理，建立核心竞 争力。 首先，国内大多数汽车零部件厂商都通过了汽车业的 ISO/TS16949 质量管 理体系认证，但其零部件开发流程却是千篇一律。因此，长春一汽汽车有限公 司有必要在源头上对企业的开发流程进行归“真” ，

6、并在此基础上循序渐进地提 升，像做产品一样把项目管理做“实” ，实实在在地将项目各过程一步一步落实到 位。 其次，职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责给予明确化，做到职责 清晰，开发过程才能顺畅；只有分工明确，项目组成员才能做到各司其职，产 品开发过程中各阶段的“捣浆糊”行为才能得到有效的遏制。 最后，项目管理成功与否，在很大程度上还取决于项目开发团队的质量。 一个成功的项目管理开发团队必须具备以下几个条件：首先是良好的项目团队 领导人；其次是高效的团队信息交流；最后是领导对项目的支持。 （2）以“标准化”为导向的少批量多品种开发项目 当前汽车行业车型的更替速度越来越快，面对同样的产品市场，

7、车型的变 9 化多端促进厂商不断地对零部件进行研发，在这种情况下，零部件的“标准化” 需求越来越迫切。因此需要加强零部件的“标准化” 。具体来说“标准化”主要 表现在： 1）零部件标准化：建立并逐步培养零部件的通用化，最大程度地减少零部 件模具的研究开发设计费用，在减少资源浪费的同时更好的缩短产品开发周期。 2）测试手段标准化：对于系列产品可以用相同的产品测试手段，稍有不同 的是产品的匹配工装。 3）生产工艺标准化：首先，对于同一系列产品企业可采用相同工艺，有效 地将“小批量”集聚成“大批量” ，以求能最大程度地减少工艺过程浪费；其次 在生产过程中可以加强工装/夹具的标准化，提高通用性。 总之

8、，要实现零部件的标准化，用以达到“通用”目的，这就需要在项目 管理的前期与供应商或者顾客保持紧密联系。 （3）具备主动开发意识，鼓励前期参与 我国大多数汽车企业的零部件都属于被动式开发。汽车车型确定后，由主 机厂提供汽车零部件资料，然后由供应商根据相关的图纸/实物开发，此时新产 品研究开发设计主要局限于一定范围内，企业也没有主动开发的意识。对于项目管理来说，需要前期的相关人员积极的参与进来，才能扩大产品研究设计范 围，提高项目产品开发的质量和效果。因此对整个零部件组来说，如果能越早 参与车型的研究开发设计才能越利于汽车零部件的开发，而对于汽车项目管理 来讲，如果能越早参与，就能越有利于开发管理

9、环节的沟通。 （4）前期策划工具的运用 新产品开发管理中改进并不可怕，最怕的频繁地改动，因为这种改动往往 可能会造成一些不必要的损失。为有效的避免这一问题，可以借鉴国外的先进 经验“为我所用” ，比如 FMEA，运用头脑风暴的方式，积众人智慧于一体，为最大程度减 少各种改动提供了保障；或者进行设计评审，这就犹如制作一扇质 量门，把失误拒于质量门外；或者 QFD 等。 （5）工艺与技术结合，同步开发 产品与工艺是项目管理开发设计不可分隔的整体，甚至在某些时候工艺比 产品开发设计本身可能会更为重要。产品有了之后，就要求有相应的生产工艺 与之相对应。为了防止工艺与产品技术的脱节，企业项目管理中必须做

10、好工艺 与技术的同步开发。第 3 章长春一汽汽车有限公司产品项目质量和成本管理 3.1 长春一汽汽车有限公司产品项目质量管理 所谓的项目管理是指在特定条件下，为了达到某种目标而对项目所进行的 计划、组织、指挥、协调和控制的过程，项目管理是以目标控制为核心所进行 的各项管理活动。其中合理明确的目标以及科学合理的项目计划是控制的前提， 而组织机构设置、项目人员配备与岗位设置和高效地领导是实现项目目标控制 的基本条件。质量是项目的生命，相应的质量管理也是项目管理成功与否的关 键评价指标之一。 3.1.1 企业研发项目质量管理的重要意义 企业进行项目研发的质量不仅与项目的收益直接相关，而且也与企业的整

11、 体效益、产品质量提升和技术等也有更大的影响。项目研发不仅具有高风险性 和不稳定性，而且还有目的性、一次性、独特性等一般项目的特征，因此企业 在项目实施的过程中必须加强质量管理工作。企业研发项目管理的质量对项目 的成功、企业绩效的提升甚至是企业竞争实力的增强都有着重要的作用。 3.1.2 企业研发项目管理的内容和方法 研发项目质量与项目研发过程密切相关，特别是研发项目组中工作人员的 工作质量。项目管理工作通过对成本、时间、风险、质量等因素进行有效的整 合来实现项目目标，并最终提高客户满意度和市场竞争力，从而使企业以最小 的投入实现最好的经济效益。 （1）质量计划质量计划制定工作主要包括确认的质

12、量标准及其实现方式。质量标准的考 虑与项目可行性分析是质量计划的重要部分。所谓的可行性研究是建立在大量 的调查研究基础上的，可行性研究包括项目技术经济的可行性和生产布局的可 行性，对方案进行比较选择后得出最佳方案。另外也要使项目质量符合客户的 意愿，达到项目与环境和投资目标的和谐。 （2）质量保证 质量保证是企业项目管理需要始终贯彻和坚持的方针。对于企业产品研发 的项目管理工作也是如此，为了有效的贯彻质量保证，首先必须从企业管理抓起，让团队成员树立信心，强化团队成员的合作。其次在对项目进行评价时， 通过组织直接参与或者不直接负责的专家加入项目评审团队，以便于能够及时 的发现问题，采取就偏措施。

13、 （3）质量控制 质量控制包括事前控制、事中控制与事后控制。质量控制的主要内容是项 目的实施过程和特定结果的实现，为了确保项目在实施的过程中严格遵守所规 定的质量标准，寻找质量提升的新方法，有必要对项目质量进行控制。另外在 项目质量管理控制过程中采用先进的技术与控制手段和控制工具，遵循“预防 为主”与“检验把关”的原则，积极的采取相关行为与手段进行质量控制。（4）质量改进 项目管理工作是一个连续的过程，在项目管理过程对质量进行持续改进是 项目管理目标顺利实现的有效手段之一。要实现质量的持续改进，首先要有清 晰的、标准化的、系统的指令与管理体系，在项目管理组织内部强化其执行力 度，保证管理过程中

14、各个环节的质量改进效果与持续性。其次，要做好项目组 织的自身评定、内部审核，并且要考虑到所需要的时间和资源。 3.2 长春一汽汽车有限公司产品项目成本管理 3.2.1 以低成本为基础通过合资进行新产品的价格竞争 从国内外汽车企业的发展状况来看，企业在进入新市场时通常以成本战略 为基础，采用低价格的竞争策略来抢占市场。从运用价格竞争战略的效果看， 低价格可以使一个企业在与竞争对手竞争中，逐步瓦解顾客忠诚，提高市场份 额。因此以低成本为基础的新产品价格竞争是企业获得市场份额的有效手段之 一。在进行价格竞争的策略上，国外汽车企业在进驻我国市场时一般走合资合 作的道路，在经济适用型的车型研发上取得了良

15、好的成效。在这种形势下长春 14 一汽等国内主流卡车企业也纷纷寻求合资合作道路。 3.2.2 降低材料采购成本 汽车产品材料费用一般占售价的 3560，是产品成本中最直接、最基 础的部分，所以，要想降低材料成本，首先应按产品逐一认真核对数据。在材 料、产品配套零部件采购中，应导入市场竞争机制，采用内对标和外对标的对 比模式及横向分析和纵向分析等分析模式。 企业所有的采购业务，包括生产产品的直接零部件、材料、非直接物料（机械、设备、房屋、服务以及维修等） ，都应该统一采购。采购部门将需采购的 项目分类，将非直接物料归为一类；对直接生产配套零件则尽可能组成系统或 一并采购，通过扩大批量采购来获得较

16、低的采购价格。 另外在供应商的选择上，首先，可以综合权衡其质量、技术开发能力等方 方面面因素，给供应商进行量化打分，通过加权平均得出综合得分，选择合格 的供应商。 3.2.3 实施成本战略 所谓的成本战略是紧盯市场目标，以成本为竞争中心，通过使用独特的技 术、借助有利的原材料采购渠道及利用规模经济的特性进行操作，达到同业中 成本最低，以低于同业竞争对手的售价来获得市场份额的战略。 成本战略要通过市场调查，确定终端用户的需要，进而设立新产品的目标 成本。目标成本要限定产品成本的最高限额，通过设计、工程、外购材料等部 门的合作来实现目标成本。成本战略要求只有在最后工序达到成本降低额的目 标后，才能进入实际制造阶段，否则仍要通过多重循环挤压成本，以使实际成 本达到目标成本的目标。 成本战略将改变成本的立足点，将其从传统的生产现场转移到产品的策划、构思和设计阶 段；从业务链的下游转移到源头。成本战略中关键的是确定目标 成本，即在新产品开发设计过程中，为实际目标利润而必须达到的目标成本值。 目标成本是企业允许的最高成本额。第 4 章长春一汽汽车有限公司产品项目执行力度和时间管理 4.1