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1、ABC 银行私人银行财富顾问薪酬管理体系优化设计银行私人银行财富顾问薪酬管理体系优化设计第三章 ABC 银行私人银行财富顾问薪酬现状与问题分析3.1 ABC 银行人力资源发展概况3.1.1 ABC 银行发展概况ABC 银行的前身最早可追溯至 1951 年，历经多个发展阶段的变迁。上世纪 70年代末以来，ABC 银行山国家专业银行转变为国有独资商业银行再转变为国有控股商业银行。最终于 2009 年 1 月，ABC 银行整体改制为股份有限公司。2010 年 7 月，分别在上海证券交易所和香港联合交易所挂牌上市，完成了向公众持股银行的跨越。作为中国主要的综合性金融服务提供商之一,ABC 银行致力于建
2、设面向“三农” 、城乡联动、融入国际、服务多元的一流商业银行。ABC 银行业务范围涵盖投资银行、基金管理、金融租赁等领域。截至 2011 年末，ABC 银行总资产 116，775.77 亿元，各项存款 96, 220. 26 亿元，各项贷款 56，287. 05 亿元，资本充足率 11. 94%,不良贷款率 1. 55%,全年实现净利润 1，219. 56 亿元?。3.1.2 近年来 ABC 银行人力资源改革历程2008 年 10 月，国务院批准了 ABC 银行股改实施方案，在完成股份制改革以后，人力资源综合改革工作被总行党委提上了重要的议事议程。改革的基本内容包括组织架构体系改革、岗位管理体
3、系改革、绩效管理体系改革和薪酬管理体系改革等四个方面。人力资源综合改革按“整体设计、有效对接、分步实施”的步骤进行，2009 年完成了内部组织架构改革，部室的名称有了一定的调整和变化，从形式上看，改革后的组织架构淡化了行政色彩，突出了商业化的经营职能。但是未涉及深层次的利益，全行上下的重视程度还相对不够。因此，ABC 银行急迫需要对岗位管理体系、绩效管理以及薪酬管理进行改革，对 2009 年的组织架构体系改革进行有效承接和进一步深化。从全国 ABC 银行的人力资源改革进程来看，总行本部在 2010 年已经完成人力资源岗位管理体系综合改革的各项工作，2012 年以来全国一级分行的改革步伐也在不同
4、程度推进，截止 2012 年底，全国 37 家一级分行全部完成了本部岗位落地工作。应该说，深化改革的氛围在全行系统已经形成，深入推进人力资源综合改革已是大势所趋。人力资源综合改革不是改不改的问题，而是不改不行、非改不可、必须做好的一项战略性的历史使命。肩负着如此重大的历史使命下，ABC 银行开始了长达三年的岗位管理体系改。岗位管理体系改革的基本要求，就是建立以岗位管理为基础的人力资源管理体系。岗位是组织架构中最基本、最具体、最明确的要素，岗位管理是各项人力资源管理的基础。这次岗位管理体系改革是从差别化的岗位安排入手，通过明确岗位职责、突出岗位价值差异、实施分类分级管理， “因事设岗、因岗配人、
5、以责考核、以岗定薪、以绩取酬、岗变薪变” 。ABC 银行寄希望于实施岗位管理体系改革拓宽员工职业发展通道。ABC 银行股改以来第一次岗位管理体系改革，使员工的成长发展由单一的行政职务晋升通道变为管理序列、专业序列、操作序列多元化的职业发展通道，真正搭建起一个“人人都可以成方”的职业发展平台，为优秀人才脱颖而出营造了制度环境。岗位管理体系架构、方案的模板是总行外聘的美世咨询公司统一制定、统一设置的，一、二、三类部室也是强制分布的，每个岗位的职责定性及级别是格式化的东西。ABC 银行寄希望于实施岗位管理体系改革完善经营管理机制的需要。ABC 银行这次岗位管理体系改革，将为后续的绩效管理体系建设铺平
6、道路，为薪酬管理体系建设的公平性、效益性奠定基础。通过完善岗位管理与绩效考核机制，可以使得那些综合素质高、工作能力强、敬业精神好、业绩突出的员工，在岗位晋升、薪酬待遇、培训发展等方面得到充分激励，从而激发广大干部员工干事创业的积极性、主动性和创造性。但是就目前全国 37 家一级分行岗位落地及部分先进行薪酬落地的结果来看，良好的意愿最终获得的结果仍然是未涉及深层次的利益， “雷声大，雨点小” ，改革流于形式。3.2 ABC 银行私人银行人力资源概况3. 2.1 私人银行组织架构及财富顾问配备概况ABC 银行私人银行部自 2010 年 6 月 6 F1 成立以来，截至 2012 年末，下设 5 个
7、职能部门、17 个私人银行分部，其中职能部门包括：运营保障部、市场营销部、风险合规部、财富顾问部和产品研发部，17 个私人银行分部覆盖了全国经济发达客户资源丰富的 17 个省分行及重点城市行。此外，在未成立私人银行分部的其他部有 38 人，分部共有 172 人。通过 2012 年底私人银行总部对全行财富顾问进行的人员情况统计分析，得到了 ABC 银行私人银行财富顾问从年龄、工龄、学历、持证资格、岗位级别等方面的情况，具体分析情况如下：(1)ABC 银行财富顾问年龄分布结构ABC 银行私人银行财富顾问大部分年龄在 30 岁-35 岁之间，年龄结构偏年轻化，40 岁以上的资深员工占比较少，但新的岗
8、位需要新鲜的血液，也正对应了国内私人银行初兴、中国财富行业初建的现状。具体 ABC 银行财富顾问年龄分布结构情况见图 3-2 所示。(3) ABC 银行财富顾问学历分布结构ABC 银行财富顾问全 H 制学历整体水平仅与 ABC 银行省分行机关其他部门向持平，半数以上的财富顾问全円制学历为本科，绝大部分财富顾问均是本科毕业后即在基层行工作，全 n 制研究生及以上学历占比不足，拥存博士学历的财富顾问主要为私行总部财富顾问。但值得关注的是，ABC 银行财富顾问学历整体水平较为齐整，无专科；且财富顾问的自我学习自我技能提升意愿较强，二成以上的财富顾问在工作之后又深造并获得了硕士学位。ABC 银行财富顾
9、问学历分布结构情况见图 3-4 所示。依据 ABC 银行在中国 ABC 银行私人银行财富顾问管理办法（试行) （ABC 银办发【2010】590 号）文件中精神，对 ABC 银行财富顾问的定义、职业准则、工作职责、岗位序列以及岗位要求提出明确的界定。3. 3.1 财富顾问的定义私人银行财富顾问是指具备较高的专业水准和职业素养，具有丰富的客户服务经验，直接从事私人银行客户营销、拓展和维护，为私人银行客户提供各类金融和非金融服务，并为个人客户经理提供专业支持的专职人员。3.3.2 财富顾问的执业准则财富顾问应遵循“以客为尊、高效专业、精诚合作、持续进步”的执业准则。(1)“以客为尊”即以客户利益为
10、中心，充分尊重客户，保护客户隐私，让客户体验尊贵礼遇。(2)“高效专业”即以客户满意为宗旨，为客户提供高效便捷的服务，体现专业敬业精神。(3)“精诚合作”即以团队合作为准则，增强部门和人员间的协作。(4)“持续进步”即以终身学习为理念，追求能力和素质的不断提高。3. 3.3 财富顾问序列岗位的主要工作职责(1)客户拓展。财富顾问通过各种渠道进行私人银行客户的营销和拓展，扩大私人银行客户数量和在我行的资产规模。(2)客户调查。财富顾问负责对私人银行客户进行尽职调查。包括使用各种方式获取客户全面信息、对客户资格进行初屯等。(3)客户维护。财富顾问负责落实客户名单制管理，实施私人银行客户的“一对一”
11、维护。(4)需求调研。财富顾问负责 Jf?展私人银行客户需求的收集、整理和分析，提交客户需求调研报告。(5)顾问咨询服务。财富顾问与专家团队作，为私人银行客户提供理财规划、投资咨询、融资规划、信息资讯等金融类和法律、税务、移民、收藏咨询等非金融类服务。(6)客户经理支持。对于由财富顾问和客户经理共同维护的私人银行客户，财富顾问负责为客户经理提供业务指导和专业支持。(7)品牌推广和宣传。财富顾问负责组织和实施私人银行品牌推广，按照总行私人银行部统一制定的营销策略和销售模板，组织开展私人银行客户营销活动。3.3.4 财富顾问工作机制总分部财富顾问的工作职能采取团队分工制，每位财富顾问进行区域划分、
12、专业划分，对本管辖的区域客户负责，对本团队所属的专业领域负责。其中，财富顾问区域负责制，是指总部每名财富顾问挂钩数各分部，负责指导和督促所挂钩分部及经营行进行客户拓展、营销和维护，完成各项年度经营目标。分部财富顾问按照客户名单制管理的要求落实区域负责制，划分标准或分配方案由各分部自行研究决定。自 2010 年 6 月 6 R ABC 银行私人银行部正式成立以来，私人银行部作为管营合一部门，既要承担管理全行个人高端客户职能，也要直接经营，要创新经营模式，坚持审慎原则，全面加强风险管理，确保私人银行业务稳定、健康发展。私人银行部既要服务好行内存量客户，在全行树立个人高端客户服务理念，也好建设好专属
13、产品、营销服务队伍，逐步发展新客户，准备好向利润中心、事业部制发展过渡。截止 2012 年底，全国 37 家一级分行已有 17 家成立私人银行分部，全行财富顾问从业人员已达二百余人，具有国际金融理财师、私人银行家认证的持证人资格。由于发展时间很短，ABC 银行私人银行业务面临人才的挑战和中国绩效薪酬体制对传统商业银行的巨大挑战。私人银行家作为银行的核心人才，不仅需要具有全金融产品较高的素质，对私人银行家的个人生活素养也提出了较高的要求。由前文 ABC 银行私人银行财富顾问的人员配备、岗位职能分析，我们可以清楚的看到，目前 ABC 银行在私人银行财富顾问岗位上聚集了一批年轻业务骨干，具备较强的业
14、务能力、技术素养，同时也有良好维护客户的能力。同时，在国有商业银行私人银行发展初期，ABC 银行存在存量私人银行客户大，财富顾问人员配备不足、工作职能不清晰，风控管理尚待完善等情况。主观客观多重因素都造成了 ABC 银行私人银行财富顾问成为银行一个极为重要的岗位，每位财富顾问手握几十亿客户资源，掌握极为重要的顶级客户信息，进行全行的资源整合。一位好的财富顾问就是银行竞争法 i 之一。如何吸引人:保留人才，构建一个科学合理的薪酬管理体系以提升银行的核心竞争力，更好地为个人客户服务，都成为 ABC银行必须面对的一个课题。但是，由于受制于私人银行业务发展，ABC 银行近年来应发展要求加大了对私人银行
15、的投入，但对私人银行财富顾问的重视度还仅停留在表面上。归根结底，具体原因是因为私人银行部现有定位与监管部门要求不符。根据银监会的银监复【2009】393 号文件批复，ABC 银行私人银行部是具有核算功能的分支机构，要求是分行级专营机构。上海银监局的沪银监复【2010】351号文件核准私人银行部幵业的要求是：要按准事业部模式发展，按地区营运中心管理，管理层按高管管理，对经营风险负责，设立单独的风险管理部门。而 ABC银行现行总分行私人银行部的设置，难以按监管的专营机构要求去经营管理。由于 ABC 银行私人银行部定位不明确，功能不完善，难以履行私人银行业务管理和经营职责；没有实行管理会计，私人银行
16、部贡献体现不出来，各级领导以及经营部门对私人银行和财富顾问的看法观点有些还停留在“花瓶” 、银行的门面、烧钱却不创效的部门。财富顾问在实际工作中的重视度往往是不够，或者与本工作不匹配的。虽然，近年来 ABC 银行岗位改革形式上打通了管理与专业并行的双重职业发展道路，财富顾问可以在一个或者几个相关的领域里持续深入发展；也可以通过协调、组织团队成员工作，完成团队目标，发展自己在管理方面的能力。同时财富顾问还可以根据个人能力、工作表现和业务需求征求个人意愿后安排工作和流动。但是目前，传统意义上的双向选择和自主流动，往往因为部门岗位编制的数量限制、接收部门领导不了解该员工等原因，双向选择形同虚设，走的还是关系路线，官僚主义盛行。此外，ABC 银行财富顾问的薪酬体制还是按照传统商业银行模式，按照职务等级确定薪酬待遇，与实际工作内容与工作能力不匹配，甚至部分行“号称”将作为财富顾问专业型人才，实行单独管理，不与其他人员编制调剂使用，也就是说，实际上是隔断了财富顾问行政职业发展通道和薪酬晋升通道。ABC 银行薪酬管理体系如果无法解决全方位人待遇问题，也就无法解决业务动力问题，未来不在体制内找出
