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1、国美的人才培育模式国美的人才培育模式 - - 人力资源培训人力资源培训到 2012 年 3 月底，以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业国美电器集团(以下简称国美)已经拥有 1711 家门店、45 家分公司、20 万名员工(包括促销员、物流、售后等)，并覆盖 567 个城市和地区。经历 25 年发展，国美已经被视为行业内的标杆企业之一。那么，国美由弱到强或化险为夷最突出的能量到底何在? 2012 年 3月 28 日， 商学院杂志“走进名企、标杆学习”活动带领近 60 名读者走进国美，从“国美公司人才培养实践”开始取经因为任何企业经营和管理最隐秘的答案，往往藏在人身上。国美的培训项目非常多
2、，但是所有培训都基于一个大平台，那就是“3L”组合培训模式 。零售培训店模式起源于英国阿斯达百货。不过，阿斯达百货后来被沃尔玛收购，它所创造的培训模式则被沃尔玛国际部保留，之后又被引进沃尔玛(中国)，并进行了中国本地化改造。伴随着国美人才引进，沃尔玛的这套模式和思想也被引入到国美，被国美再次结合自身实际改造应用，并覆盖至少 15 万人。零售培训店模式的最大特点便是理论和实践的结合，也即“前店后校”的组合方式。 “前店”就是国美正常运营的商场，主要用于接待顾客经营;“后校”则意味着提供销售理论、商品知识、测试测验等内容的培训，由老师讲授。学员可能上午接受培训，下午就能进入到商场柜台服务顾客，或者
3、进入操作系统、熟悉商品知识。这也是国美实战性培训原则的体现。国美的优势之一，是由每一家门店点滴积累起来后形成整体优势的，因此，国美实施店长岗位负责制。每家门店的强弱很大程度上取决于店长，店长带团队，店长强则门店强，门店强则国美强，店长一定是最重要人群，也是零售培训模式必须首先覆盖的重点人群。此外，国美每家门店会有 13 名副店长，他们也构成国美运营中非常重要的群体。但国美零售培训其次会重点关注的人群，不是副店长或主任，而是庞大的营业员群体，因为顾客体验对品牌影响力非常关键，营业员则是直接影响顾客体验的因素。国美集团人力资源总监王晓红表示，对于成立一家 SOL，国美有一套严格的标准，首先是培训师
4、的挑选，国美 SOL 实行“一徒二师 ”制。其次，国美的 SOL 已经形成了完善的组织架构，除讲师和教练之外，还包含校长、副校长、教务主任，不同岗位任职资格也各有标准。再次，国美对于开设 SOL 的门店也设立了系列标准(如图 1)。目前，国美在全国五个大区分别都有自己的 SOL 群，共计 103 家分布在全国各地，每一家都会覆盖一定门店数量，以实现培训本地化和就地解决问题(如图 2)。自 2009 年在国美就已经运行了，3 年时间成为了培训体系非常成熟和重要的学习平台。在国美，使用在线培训系统可以实现 20 万人的培训、考试快速到达、标准化、一致性，有电脑、有网络就等同于有课堂、有老师。在国美
5、，重量级的面授课程会在短期内快速转换成 E 化课程供全员学习。几乎只在两年左右的时间，就将原来培训的费用缩减一半(1.5 亿元)，而整个 E-Learning 持续投资已达 1000万元左右。经过 3 年多的体系搭建和平台建设，国美培训中心实际上已走完了体系孵化、初步成长阶段。 “目前，我们正进入快速成长期，距离成熟期仅有一年之遥。 ”国美集团培训中心总监赵克欣曾对媒体说，“希望一年之后，我们可以称自己为名副其实的国美大学 ，一个遍布全国 80 个城市、拥有 200 家分校、教学本地化率达 80%、培训内容同步率达 100%、超越传统校园集成意义的不一样的企业大学。”国美将这个目标设定在 20
6、12 年。现在看来，国美在实现这个目标的道路上按部就班前行，虽然依然存在培训师资和能力提升等软实力的压力，以及新增培养骨干电商人才的挑战，但对国美而言，总体来讲均是时间问题。除前述两种模式之外，国美的培训实力更可以通过其行动学习来证实。行动学习也不是新鲜名词，如今开展行动学习的企业亦是越来越普遍。但是，赵克欣指出，目前大多数企业的行动学习还是偏重解决单点式问题。这种一个问题一个问题解决的做法，对于国美来讲基本上不能解决任何问题，因为作为一家庞大的集团公司，国美发现问题与问题之间联系复杂，真正解决问题是需要一条线、一个面的思维，是网络式的行动学习。具体而言，国美的行动学习是问题导向型的综合能力发
7、展项目，其出发点是企业难题，以问题解决为落脚点，中间的过程就是行动学习的一整套方法论与工具包，这个过程要经过一系列规定步骤。 北方培训网国美行动学习路线图是从具体实践开始，发现问题之后进行质疑、反思和学习，然后再行动、再反思，这是一个不断上升的循环圈，实现公司经营管理层级提升。具体过程如国美的行动学习课题，最初是从全国各大区、分部和门店搜集上来的 460 多个在现实业务中存在的问题，汇总到总部培训中心后进行粗加工，包括去伪存真、去粗取精、合并同类项等，形成 165 个课题后再发给总部各职能中心，经进一步优选变成 135 个课题，这些课题再提交到公司决策层，结合战略选定最紧急、重要的 109 个
8、课题。最后的这 109 个课题，会按照总部的、大区的、分部的、门店的分成四个层级，交由各个层级的学习小组解决，结果还要由高一级的评审单位评审，分部级评审门店级，大区级评审分部级，总部级评审大区级。所有问题通过横向和纵向的内在联系，共同构成一个有机整体，即网络化的题库，还同时会产生三个主要的组织过程资产：是经过实践验证逐渐积累、适合国美使用的知识库，也是国美从浩瀚知识海洋中筛选出来的知识体系。特别是非职务影响力。学习行动的特点是，学习小组成员来自业务相关人与利益相关人的各方代表，大家都有平等的话语权，即便是来自最基层的员工，同样可以凭借立场、信息、眼光和智慧建立起自己的影响力，也就是领导力;这也是一个长效收获，也被国美视为行动学习的一个重要目标，期望它有三个方面的文化贡献，即平等开放沟通、大局整体思维、跨部门的无边界合作。
