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1、你好你好! !合作伙伴合作伙伴三年前，如果听到“合作伙伴” ，人们还会以为是生意合伙人的另一种叫法；今天，大家都晓得，那是生产厂家和代理商之间的专门的称呼用语。通过这个变化，我们能够发现，商业流通领域正在静悄悄地发生变革，代理制销售已经被人们所熟悉，并在市场中发挥着越来越重要的作用。合作伙伴之间正在发生些什么，并且会怎样携手迎接未来？本文尝试弄个明白。风风火火代理制代理制雏形于本世纪二三十年代，爆炸性发展于五六十年代，七十年代调整，八十年代成熟，目前已成为市场销售的基本模式。踏着 1999 年来临的脚步，北京科利华公司在图书市场掀起了一股革命浪潮：著名导演谢晋的郑重推荐，开始让人们关心学习的革
2、命为何物；中央电视台“读书时间”将两位外国作者请进了演播室，让所有希望了解教育变革的人们对那本书都想一睹为快；这个时候，全国各大城市的学生家长们，几乎同时收到了孩子们从学校带回来的学习的革命展销活动的邀请函。如此大张旗鼓地销售一本图书，在国外习以为常，在国内却是出版社、发行公司想都不敢想的事情，因为在目前的图书市场里，你为一本书在中央电视台打广告，就等于向盗版书发出了邀请信。那么，科利华公司何以有魄力在这样的市场坏境中，耗资上亿，义无反顾地销售一本书呢？就是因为它自始至终是依托全国的代理商，进行这次商业运作的，可以说有恃无恐。众所周知，科利华公司是这几年从北京中关村跑出的一匹电脑业黑马，靠教学
3、软件起家，通过代理制销售，迅速成为产品覆盖全国的公司。它在全国的代理商，均是电脑公司，在前几年教学软件的销售活动中，和各地的学校、教育机构都建立了联系。这次为了销售学习的革命 ，各代理商都重新注册了公司执照，增加了经营图书的项目，在别的书商视为畏途的销售方式中，轻车熟路，非常轻松地完成了整个活动。暂不论这次活动的效果如何，如此利用现有的代理商网络，跨行业地进行经营，说明科利华公司与合作伙伴们已经携手进入了一个新时代，这如何能不让商界的其他人士刮目相看呢？代理制销售在西方，雏形于本世纪二三十年代，爆炸性发展于五六十年代，七十年代调整，八十年代成熟，目前已成为市场销售的基本模式。新的销售方式虽然花
4、样迭出，但不论传销、邮购、电视直销或互联网销售等，只要销售规模达到一定程度，就肯定可以看到其背后代理商们活跃的身影。在大陆，区别于委托销售、统购统销的代理制销售出现在八十年代，外资企业首先开始采用，属于舶来品；眼下，它正在迅速地中国特色化。代理制销售相比其他销售方式，更适合运作大市场，铺货快、占领市场快、回款快、相对成本低。当一个行业的生产走出了原始积累阶段，进入资本运作时期，那么它对销售的首先要求就是规模大、速度快。所以，代理制销售生存的基础就是大市场、大销售。社会提供了这个基础，它就能蓬勃发展代理制销售在西方，雏形于本世纪二三十年代，爆炸性发展于五六十年代，七十年代调整，八十年代成熟，目前
5、已成为市场销售的基本模式。我国消费品市场进入大市场、大销售阶段的标志是什么呢？我认为应该从 VCD 大战算起。当年，爱多并非第一家生产出 VCD 的厂家，但是，当其他厂家还在逐省设立销售分公司，逐城进行攻坚战的时候，爱多采用了代理制销售，利用遍布全国的十几家一级代理商，迅速打开局面，并且步步领先，成为一代 VCD 大王。一时间，各 VCD 厂家纷纷效仿，把 VCD 大战迅速演变为中央电视台上的广告大战，其实那正是 VCD 厂家在兑现向代理商们“郑重承诺”的“广告支持” 。铺天盖地的 VCD 广告，同时也是代理制销售在中国进入大发展时期的宣言。可以说，VCD 大战是一个转折点，从那以后，代理制销
6、售在中国市场由辅助地位上升为主导地位，由个别行业采用上升为整个流通领域采用。眼下，生产厂家言必谈代理制销售，商业企业更是不甘心只充当“蓄水池”的陪衬角色，跃跃欲试想过一把代理商的瘾。蜂拥而来争相烹饪这道大菜的厨师们，有多少讲究色香味？有多少技艺精良？更有多少只是混水摸鱼，为了填饱肚皮呢？缘木求鱼会算计目前有一种现象：一些企业选择代理制销售，不是为了利用代理制销售的优点，而是因为现在销售难，所以难做的事情让别人去做，自己放弃销售，多聪明啊！浏览一下诚征代理商的广告，许多产品都处在市场开发期，厂家却把大量的工作全推给了代理商，这与其说是诚征代理商，不如说是要库存搬家。现在做销售是难，随口可以说出很
7、多：交易成本太高、生意之外的东西太多有人分析亚洲金融危机时说，在亚洲做生意，如同是在一个非法制社会，因为缺乏基本的社会约束力（法律和道德的） ，商人的时间和精力被大量浪费了。我们是否有同感呢？可是，法制建设决非一朝一日，法律意识的培养更需要我们每个人的参与。那么，是不是说，我们要等到法制健全，才能做生意呢？可是，什么才算是法制健全呢？类似这样有关“销售难”的讨论，经常会出现在销售员和经理的对话中，无非是拖延工作的借口或是工作不力的理由，处理起来，只能算个简单的管理问题。可是，在有些企业里，这些借口竟然能够层层上达，层层借用，层层得不到解决，直至冠冕堂皇地摆上老总的办公桌；更有趣的是有些老总看不
8、见在一样的市场环境里，别人的品牌经营得像模像样、销售运作得有声有色，就跟着应和“销售难” ，而且真的是难得无从下手。于是，现在有的企业进人了一个“销售休克”状态：采用分公司制销售吧，在市场环节日益复杂的今天，显然是小农意识，得不偿失。况且，管理天南海北大大小小的几十个分公司谈何容易，少不了庞大、有效的组织运作，离不开巨额的市场利润回报；一旦这两方面有个风吹草动，精心编织的”蜘蛛网” ，顷刻间会变为一团乱麻，三株和巨人是前车之鉴。采用代理制销售吧，做着做着就大权旁落，主动权都跑到了代理商那里，讨价还价还得看着人家的脸色；市场里价格、渠道混乱得让人头痛，眼睁睁就是没办法；再碰上几个欠款不还的主儿，
9、一年忙到底，只挣了一肚子窝囊气。左合计，右合计，受够代理商窝囊气的，重敲锣鼓另开张，一砖一瓦建立自己的直销体系；被分公司们折腾得晕头转向的，看见代理制销售就像发现新大陆似的，恨不得一了百了，把所有市场工作都扔给代理商们。两者暴露出来的工作思路是一样的：回避困难，迁就自己的弱点；不是把各种销售方式看成是可利用的手段，而是用来作为逃避的工具。怎样才算是正确地理解、利用代理制销售呢？我曾在一家知名外资制药公司打工。它拥有好几个市场畅销的产品，却一直采用代理制销售，如果你不是代理商，带着现款去买货，就是搭上许多周折也未必卖给你。可是，它始终保持一支 300人以上的销售队伍，遍布全国。销售队伍干什么？就
10、干最基层、最困难的销售工作：提高药品的医院覆盖率、保证医院里的药品不断档、促进大夫多开药、组织销售活动，甚至帮助代理商向医院催款；一年从头做到尾，却不搬运一盒药，不过手一分钱货款。进货、发货、库存管理、账目核对等既繁重又简单的销售工作，全甩给了代理商。公司从上到下都有一个共识：销售工作的火车头是创造需求，市场需求出现了，就等于火车头开动了，其他环节自然容易理顺；简单重复性劳动可以委托给别人去做，而指望代理商能够做创造需求的工作，则无异于自欺欺人。所以，一看到“代理制销售”这几个字眼，我首先想到的是三方面的事情：一、尽可能利用社会提供的各种资源，优势互补、降低自己不必要的成本。二、利用代理商的地
11、域优势，但是，销售工作不能全部依靠代理商，尤其重要环节要靠自已；否则，不是将利润的大头拱手相让，就是掌控市场时缺少底牌。三、把销售的各个环节分隔开来，封闭运作在各自的体系里，用来制衡销售人员的权力，控制销售队伍。第一条是说在嘴里的，第二条是攥在手里的，第三条是藏在心里的，代理制销售的全部精髓都在这儿。可以断言，一些销售经理若能早知道“代理制销售”的营养价值是这“一说二攥三藏” ，肯定会少惹许多乱心败意的麻烦，少花许多不知去向的冤钱。至于有的企业采用代理制销售，说是为了“多、快、好、省” 。清醒点儿吧， “快”是真的，至于说“省” ，代理制销售是既不省事，也不省钱。能使销售额上升的同时，却让销售
12、费用下降的销售方式，根本就是天方夜谭，因为那等于让企业不要挣钱，把利润都送给别人。这类企业和前文所说的，因为患了“恐惧管理综合症”而放弃分公司制销售，或者因为患了“恐惧市场综合症”而选择代理制销售的企业一样，都是缘木求鱼，目的不纯抱着这样的态度去“烹饪”代理制销售，即使出锅了，也是一道连自己都咽不下去的菜肴；产品在代理商的仓库里“睡大觉”的概率在九成以上，万一在某个区域市场里旺销，那么，就等着伺候那个代理商的喜怒哀乐吧。守株待兔到哪年当一个行业的生产走出原始积累，进入资本运作阶段时，它对销售的首先要求是规模大、速度快。当生产厂家的火候准备得差不多了，再看看合作伙伴的另一头商业企业的情况怎么样。
13、 “好产品不让代理，赖产品不想代理” ；“代理产品好卖的不挣钱，挣钱的不好卖” 。这样的话，似乎巳经成为了一些商人的口头禅。每听到这些口头禅，我就不由得想起自己与代理商打交道的一段经历。还是在那家制药公司打工时候的事。因为是外资企业，很遵守法律法规，所以公司只在国营医药主渠道里寻找代理商。合着我倒霉，碰着了官商作风的省西药站。公司与代理商做生意，一向是不收预付款的，只要在代理合同上签了字，就按着合同办事。30 万元的畅销品种做底货，20%的扣率，45-60 天的回款周期，堂堂一省的西药站竟周转不过来，总拖着不付款。今天，推说是医院在欠钱，帮他们从医院里催回了款；明天，又推说外地代理商来打市场了
14、，再到医院里做工作，好歹劝说医院答应从本地拿货，他们仍不付款，没了理由，就拿脸皮扛着。那边医院断了档，催着要药，这边的库存早已是零，就是不肯给公司回款；拿出一副无赖的嘴脸，和你开玩笑说不怕上法庭打官司。本着长期合作的态度，先礼后兵，继续做工作。于是，从老总到采购，从采购到财务，一个办公室接一个办公室，动之以情，晓之以理，态度终于有些松动了。可国营单位里的权力更替有时就像走马灯似的老总又被对立派整垮了，所有红人儿全换了新面孔得，工作还得从头做。新老总上台意气风发，拿着公款请客就怕寒酸，酒桌上，什么道歉的话都能说出来，说千道万最后总结一个主题：多多通融，多多帮忙，再把代理资信提高 30 万元，只要
15、货到，60 万元一并返还。其实，这个西药站一直没有停止过做生意，大量的贷款和畅销品种的回款都被拿去买三流厂家的三流产品去了，因为小厂家的财务管理灵活，灵活得可以使整个西药站的资金都沉淀在库存里。一年交道打下来，让我认定计划体制下的流通企业，是培育懒惰和道德沦丧的温床；不过，也使我增添了一种特殊的嗅觉，就是能闻得出那种懒惰和道德沦丧独有的气味。作为合作伙伴，就应优势互补，两股劲往一处使，共同迎战市场的挑战，共同捕捉市场的机遇。如果因为是伙伴了，就可以你靠我，我靠你，一起等着最终消费者来把库存消化掉，那么，不合作也罢。目前，有的代理商躺在家里，不明白“店大欺客，客大欺店”的道理。不去把销售工作做到
16、家，不去多控制一些市场环节，让手中多几张摔得响的底牌，就对代理产品挑肥拣瘦，向厂家要广告支持、要营销方案、要活动赞助；等到算账的时候，又抱怨利润太低：“我们只挣了个搬运费和仓储费。 ”不错，可先问问你自己，在搬运、仓储之外，又干了些什么？还有的代理商，以为自己的网络健全、代理经验丰富、销售力量雄厚，就可以把合作观念抛到九天云外，能够对厂家吆三喝四了。其实，不同的行业，不同的品牌，不同的市场坏境，产品的不同市场时期，厂家对代理商的要求是不同的。何况，成熟品牌的经营者，脑子里都念念不忘“市场均街、渠道制衡”的原则。日本“八佰伴”大不大？以为连锁超市遍布全球，就能够搞垄断性的全球采购了，结果，有几个市场成熟的品牌让它代理？代理商在区域市场里占据什么样的地位，实力有多大，合作时的最大让步是多少，厂家心中最有数。代理商的官样文章无须做得太花哨，适可而止是上策。在厂家面前，代理商永远的王牌信誉。就我所知，国内很多的知名品牌产品，与代理商业务来往时，都是彼此在合同上签字，互相传真一下，就手续齐备了。在混浊的商业背景衬托下，这样的信任关系更显得可贵。我能够深深体
