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1、中国银行贵州分行公司条线内部控制中国银行贵州分行公司条线内部控制15第 3 章贵州中行公司条线内部控制环境分析3.1 外部环境压力金融业和所有企业一样，其生存和发展都要受到其所在环境的影响和制约，只有认识到所在环境的特点并适应它的变化，才能抓住市场，取得竞争的优势。外部环境诸多因素对贵州中行的影响程度和带来的压力是不同的，它包括行业环境、政治因素、经济因素2728。从贵州中行所处的外部宏观环境分析来看：1.行业竞争压力增大贵州中行由于受利益驱动，部分商业银行盲目强调竞争，忽视管理对竞争的作用。在工作中重业务发展，轻内部控制，忽视内部控制，甚而有把发展业务、开拓市场与加强控制、监督约束对立起来，
2、给贵州中行内部控制机制的建立和完善造成了思想上的阻力，致使一些内控制度落实不到位，内部管理跟不上业务发展的需要。具体表现在：一是以扩大资产规模为战略重点的商业银行为获取较高的资产收益和资产增长速度，在激烈的金融竞争中为占领并扩大市场份额，不惜压低价格和放宽条件发放贷款，使银行资金营运风险程度加大，导致银行在贷款发放的门槛准入上就隐藏了较为严重的潜在风险。二是放松对优质客户的贷后管理。在对银行优质客户的贷后管理上，为维护较好的银企关系，部分商业银行睁一只眼闭一只眼，对企业的贷款用途监管不到位。甚而有些优质客户的财务资金管理模式本身就不利于贷后资金的监管，例如某集团客户子公司向银行贷款后直接将款项
3、归集到母公司，对合同规定的贷款资金用途规定置之不理。三是风险防范意识薄弱，法律、政策意识不强。例如有些机构在进行授信后，不认真履行贷后管理工作，当一些客观条件变化后未按规定动作完善法定程序。比如企业未能还贷时忽略了抵押合同、担保合同的时效，以致失去第二还款来源。再如企业担保人担保能力严重下降时未采取其他有效规避风险的措施。或是担保贷款中有些担保人是政府机关或行政机关，这些无效担保是没有法律保障的。2.技术因素导致的内部控制压力增大信息化环境是影响贵州中行内部控制水平的重要的制约性条件之一，信息化程度高低，影响着内部控制质量的好坏。信息技术在银行的广泛应用，不仅改变了传统手工数据处理方式，而且触
4、发了银行管理模式、生产方式、作业流程的变革，人们的行为模式也随着业务流程化、组织扁平化、作业信息化而发生变化。16虽然信息技术没有改变企业内部控制目标，但企业内部所发生的变革对传统的内部控制观点、控制方法产生很大的冲击。同时，信息与控制是密不可分的，任何信息的传递与处理都是为了控制，同样地，任何控制都要凭借信息的交流与沟通。从某种意义上来讲，管理就是控制，管理活动是过程控制和信息管理的两位一体，信息是控制的依据和基础，控制离不开信息的交流和反馈，没有了信息，控制就失去依据，更重要的是控制的有效性取决于信息的真实性与及时性。因此，如何运用信息技术提高公司条线内部控制水平，减少公司条线人员的工作量
5、，提高工作效率是目前贵州中行公司条线内部控制管理的一大难题。3.政治、经济因素导致的内部控制压力增大从银行外部背景来看，金融市场变化构成了金融风险环境的多样化和复杂化，其中利率、汇率变动较大带来的银行风险日益增大；从当前经济来看，投资仍然是今后一段时间内拉动我国经济发展的一个重要手段。在国家出台扩内需政策以来，各家银行纷纷加大授信投放力度，随着授信规模的增大，由于内部控制漏洞、盲点等而暴露出来的问题随之增加，成为监管当局检查的重点。同时，中行要面对加入世界贸易组织后金融业全面开放的影响，要经受上市后国际公众持股银行的上市压力，因此，尽快提高内部控制管理水平，加快内控体系建设步伐，既是总行乃至贵
6、州中行当前健康发展的必要条件，也是应对外部检查、确保合规经营的长久之计。3.2 内部条件约束3.2.1 内控检查手段与方式较为落后一个内部控制系统运行的状况如何，运行质量怎样，需要进行稽核和不断修正，内部稽核是内部控制的最后一道防线，是控制的关键29。贵州中行稽核部门是内控制度的检查和评价部门，但由于目前稽核部门负责面广、人手紧，往往不能用很大精力对基层部门进行全面稽核，另一方面存在部分稽核人员业务不精，难以进行实质性的风险检查。而且稽核部门一般是在事后进行稽核，查出的问题往往已无法补救了。具体体现在：1.多事后监督少预警机制、注重合规性检查而忽略风险性监督、多现场检查少非现场检查，缺乏事中检
7、查。2.多现场检查少非现场检查，缺乏事中检查。要改革传统的稽核方式，实行金融创新提高监督效力，在审计监督中需要确立科学的稽核方式,实现以下转变：由单一的业务合规性监督向以风险性监督为主转变；由单一的现场检查向以非现场监督为主转变；由传统的手工检查向以计算机检查为主转变；由对金融违法的事后监督向事前防范为主转变；提高和改进稽核手段。着重建立稽核系统信息网络，形成系统资料共用、信息共享的经营管理数据库，通过计算机网络实时或批量地处理被稽核对象的有关业务信息，对其进行及时准确的稽核。3.内部控制制度没有以风险和效益为目标，致使内控制度多半停留于事后的合规性检查上。3.2.2 内控制度建设难以适应公司
8、条线业务发展的需求内部控制制度建设难以适应业务发展的需要，制度存在的固有缺陷导致制度风险显现。当前贵州中行内部控制制度建设难以适应业务发展的需要表现在 5 个方面：1.制度空缺风险。内部控制没有渗透到银行的各个业务领域和各个操作环节，没有涵盖所有的部门和人员，没有做到无所不控，控而有力。没有规矩不成方圆，出现风险损失自然不可避免。或虽有制度，但制度设计漏洞多，许多制度设计从方便自己工作出发，对方便客户和防范风险考虑得不周。2.制度建设滞后。银行内部对内部控制建设的重要性和迫切性没有深刻的认识，内部控制先行的企业文化氛围尚未形成。首先，内部控制是由相关、协调一致的要素构成的统一体，现阶段尚未从这
9、个角度对银行的整体结构精细分析、设计和建设，缺乏系统性，侧重于对规章制度的制定，忽略对内部控制有效性课题的深入研究。其次，规章制度、业务流程、信息系统条块分割，缺乏统筹的格局，派生出内部控制分散、脱节、重叠、矛盾、空白等一系列问题。3.部分制度不切合实际，执行流于形式或难以实施。如对“借新还旧”普遍存在的现实不加考虑，反而在制度上明令禁止，但实际操作中又很难执行，使规定形同虚设。4.对内部控制状况的评价及其激励约束机制较为疲软。现实中，贵州中行注重业务指标体系及其激励约束机制的建立，而对内部控制激励约束机制的实施关心过少，或是执行不力。假设没有具体针对内部控制的利益调节措施，就不可能产生有效的
10、引导和激励的作用。反过来，如果对违反内部控制程序甚至由此酿成风险和损失的行为处理不力，也就不能真正起到约束和规范业务行为的作用。5.制度贯彻不力。许多规章制度流于形式，只发文件不抓落实，遇到具体问题，灵活性讲得多，原则性讲得少，擅长打擦边球，以种种“理由”加以变通和回避，甚至视内部控制制度为业务发展的“绊脚石” ，对某些规章制度视而不见，有章不循，本来就不多且还存在漏洞的制度，在实际工作中也没有得到认真执行。有章不循、检查监督不力，这是银行经营风险增加、发案率增高的最直接、最根本的原因。183.2.3 人力资源配置方式不能适应公司条线内部控制的需求人力资源是社会各项资源中最关键的资源，在银行中
11、对企业的经营有着重大影响，人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。COSO报告、巴塞尔委员会都强调了人是在内部控制环境中最为重要的一个因素，一旦劳动人事分配制度改革不到位，人事控制机制不完善，将对银行的内部控制运行产生重大影响。银行内部控制是根据业务流程，确定每一个风险控制点，对银行相关业务人员进行控制和检查，其核心控制要求是职责分离。目前，辖内银行的公司业务部门配置 3 名左右工作人员，要应对巨大的指标压力，要不断开拓市场，要做好贷前调查、贷中评估、贷后管理等工作，确实是心有余而力不足。授信业务工作量不
12、断增大，授信品种不断增多，网点机构风险控制点也随之增加。根据内部控制的要求，银行基层网点要根据业务品种的不同，各个环节必须按规定做到分人分岗。然而，目前银行的人力资源配置还停留在主要按业务量定编定岗的方式上，比较重视中层干部的配置，对基层网点人力资源配置与基层网点内部控制的关系不敏感或重视不够，往往出现增加了业务品种，基层网点却未能按照内控制度的要求在增加的风险环节上合理配置有关人员，结果出现了混岗操作，一人多岗，监督检查流于形式等问题。从挑选适合从事公司业务的人员角度来看，不仅要有对市场变化的敏锐认识、敢冲敢闯市场的活力激情，更要有高度的风险管理意识、水平和强烈的工作责任心。在大力发展业务的
13、这根指挥棒下，更需要在公司条线人员的任用和选择上重视业务发展潜力，关注队伍人员的营销能力和社会资源。但在贵州中行与内部控制工作密切相关的人力资源配置上，仍有不如人意的表现：1.公司队伍整体素质偏低。领导重视业务发展，忽视自身的业务学习。在员工录用导向上，强调善营销、能喝酒、通人事，潜在引导员工重视这些能力的培养，忽视了业务知识的扎实学习。例如贵州中行某个地区行领导在与客户签署抵押合同时，贵州中行本应在抵押权人处签字盖章，结果该行竟然在抵押人处签字盖章，如果这是笔误，应该会检查出来的，如果是对两者概念的不知晓，那后果的危害性极大。2.岗位轮换制度不能有效地执行。特别是一些客户经理分管的客户长期不
14、轮换，一方面给一些不法分子与客户勾结造成了可乘之机，另一方面又使银行员工不能熟悉更多的银行业务。例如某客户经理手上客户已出现较大负面预警信号，并未及时上报，待问题发生时银行已失去补救良机。再如某客户经理将其手上多年的老客户移交出来时被发现该客户担保合同已失效。如果定期执行岗位轮换或是客户经理执行 A/B 角管理，可以较大程度上避免此类风险问题的发生。3.人员流动性较大。据了解，公司业务部门是商业银行中人员流动性最大的部门之一。贵州中行近年来的人员流动比率平均约为 23%。每年新进人员并未进行系统培训就直接上岗，叙做一些业务时难免遗留问题，形成较大的业务操作风险。4.制度的学习缺乏连贯性和延续性
15、，员工再培训没有形成一种制度，使员工素质达不到内部控制与管理的要求，没有建立起一套行之有效且完善的员工业绩考评和激励竞争机制，无法起到鼓励先进、鞭策后进的作用，因而也就难以形成积极向上的工作氛围。对于尚未失效的多年前的制度，存在既无电子版本，纸质版又难以寻找的困难，久而久之，也就对这部分制度“忘在脑后” ，难以追究。贵州中行公司条线内部控制所面临的外部环境压力和内部条件约束，既体现了贵州中行应对外部竞争急需提高内部控制管理水平的迫切愿望，也反映了贵州中行内部要求内部控制进行改革的强烈需求，成为贵州中行公司条线内部控制管理方式不断完善，管理水平不断提高的内在动力。20第 4 章贵州中行公司条线内
16、部控制现状内部控制是银行业提高效益、参与竞争、防范风险的重要保证。国际上许多历史悠久、信誉良好的银行都以拥有完善的内部控制而著称。建行以来，贵州中行经过几年的不良资产剥离以及上市治理，尤其在 2006 年股改上市后，在内部控制建设方面取得了一些成绩，但是从总体上讲，内控建设仍属于一个较新的领域，理论准备和实践经验都不足，完善内部控制，加快内控建设改革，已成为当前的一项紧迫任务。目前虽然搭建了立体的、交叉的内部控制架构，但内部控制仍然处于形似阶段，存在了上述难以回避的内控问题，距离神似阶段尚有差距。究其原因是多方面的，但其中重要的原因之一就是内部控制的控制环境和条件尚未成熟，内部控制的思路和方式与金融风险的控制方向有差距，致使内部控制低效。4.1 贵州中行公司条线内部控制框架体系近年来，我国多数上市银行、股份制和商业银行及少数城市商业银行和农村商业银行根据银监会的监管要求，初步形成了各具特色的内部控制体系模式，建立了体现三大目标、五大要素和三个业务层面的立体多维结构的内部控制基本框架。目前，我国内部控制体系的模式30大约有 6 种：第一种是将内部控制纳入风险管理的建设银行
