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1、一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系比较一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系比较第三章一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系概况员工素质的提升主要是通过培训实现的，因此“培训”越来越受到企业的重视，完善的企业员工培训管理体系可以帮助企业全面提高员工自身的职业素质，促进企业发展，进而提高企业的效益与竞争力。本章将选取在我国汽车行业中比较具有代表性的一汽大众(合资公司)和一汽轿车(国有企业)两个企业的员工培训管理体系进行分析研究，得出两个企业培训管理体系的互通之处，从而对我国现有员工培训管理体系特点有一个较为具体的把握。3.1 一汽大众员工培训管理体系概况3.1.1 一汽大众公司简介一汽大众汽车有限公司(
2、简称一汽大众)是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国)投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，于 1991 年 2 月 6 日成立汇 2 门。公司位于中国长春西南部，占地面积182 万平方米，总投资 234 亿人民币，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。一汽大众发展至今，己经拥有长春、成都两个整车生产基地，建有轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂和发动机传动器厂。成立十八年来，一汽大众作为国内规模最大的汽车生产合资企业之一，获得了国内外多项殊荣。1991 年，国家对外经济贸易部确认一汽大众为“先进技术企业” 。2001年、2002 年，公司
3、连续被美国著名杂志财富评为“中国最受赞赏的外资企业” 。2002 年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。2006 年，在“中国公众最放心的十大汽车生产厂商”民意调查中，一汽大众夺得八项大奖，并在所有的获奖评比中排名第一，成为公众心目中最值得信赖的汽车生产厂商川。总之，一汽大众一直凭借世界领先的生产技术、全方位的质量保证、完善的产品系列以及具有感染力的企业文化在国内汽车行业中占据重要位置，成为国内汽车行业的领跑者。3.1.2 一汽大众员工培训管理体系现状3.1.2.1 培训管理原则当今，知识经济的影响己经遍及员工职业生涯的各个方面，终身学习已不再是一个哲学理念，而是每
4、一个企业和员工个人维持生存所必须的基本条件。正因为如此，“培训”越来越受到社会、企业和个人的极大关注。培训在企业中的重要地位在一汽大众公司也有着同样的体现:培训是企业的责任、一它同时也是员工的权利和义务22 。一汽大众一直坚持做到:企业的新老员工，都要即时地掌握公司目标，了解企业文化及企业精神，掌握岗位所需要的基本知识、素质和技能;企业的各级领导人员，要把培训员工作为其首要责任，保证和帮助员工适应岗位需求，即定期地调查并核对员工的素质状况是否符合工作任务、岗位描述的要求，并及时地引入相应的培训。3.1.2.2 培训的主要对象(l)领导及骨干管理人员的培训对于领导及骨干管理人员的培训主要按照以下
5、三个方面来开展:第一，专业能力。在一汽大众，员工应具有的专业能力是其上岗的基础。故领导及骨干管理人员的专业能力也要满足经理人员的岗位要求。因此领导及骨干管理人员经常与人力资源部协商，开展提高自身专业素质能力的培训。此外，领导及骨干管理人员也会考虑利用其他机会(非企业内培训)，提高自己的专业能力。第二，方法能力。管理培训的目标之一是将一汽大众的领导人员培养成为具有国际水准的人才。鉴于此，人力资源部开设了一系列有关提高管理者工作方法能力的培公 l班。第三，社会能力。社会能力指的是领导及骨干管理人员跨专业的领导能力和与社会交往能力。从根本上说，社会能力的培训与专业能力和方法能力的培训是分不开的。人力
6、资源部所提供的许多培训项目中也包括了旨在提高领导及骨干管理人员社会能力的内容，如，属于训练工作方法能力的培训班“主持技术”等。总之，专业能力、方法能力和社会能力在日常工作中是相辅相成、紧密相连的。一汽大众在制定培训计划及安排教学时也力争做到将这三个方面的能力训练同时兼顾。对于每个领导及骨干管理人员来说，参加哪一阶段的管理培训取决于个人已拥有的知识水平和工作经验。(2)班组长的培训班组长是生产领域中最基本的细胞，班组工作的好坏直接影响企业的生存和发展。为实现组织、人、任务的优化组合，使班组长的培养、考核、选拔更科学、合理，深化公司人力资源开发体系，公司成立班组长/工长项目组，开发出班组长培训平台
7、。其内容的核心仍然是培养他们的专业能力、方法能力和社会能力。通过培训、民主评议、技术考核、综合测评选拔班组长。(3)工长的培训工长既是生产现场的管理者，又是生产技术的指导者，同时也是小组工作的组织者和领导者。因此要求工长有娴熟的生产制造技术和工艺技术，较强的组织能力，丰富的生产实践经验，同时还要有创新及合作精神。公司拟定工长的基本学识水平至少要大学专科以上，同时要有生产制造和班组管理的经验，并通过工长培训平台课程，经过潜力分析和综合测评等方法选拔任命。(4)新员工的培训新员工的输入是企业发展的希望，是企业新鲜血液的输入。针对新入职的大学生除了与一汽总部一起进行的入厂培训外，大众公司还根据其自身
8、经验，学习德国的培训方法，设立了管理实习生的特有培训机制，从众多实习生中选出极少人员，由人事部单独制定培训计划，作为其一年的跟踪培训即专门培训，主要包括技能培训，岗位培训，语言培训等，这些人也就是未来公司的核心人才。3.1.2.3 培训管理体系的操作流程(1)培训计划和方案的开发对于已经确定的培训需求，人力资源部人员开发科会根据需求，编制详细的培训计划或方案，包括:培训目标、培训内容、培训方法、参加人员、时间进度、培训资源的准备等。如果是外委培训或外聘教师，还应考虑师资、交通、食宿、费用等，核心控制点是要有合理的投入产出比。(2)培训的实施在公司内部，某些领域的培训需求是长期存在的。对于这样的
9、培训需求，人力资源部人员开发科提供了一整套标准培训项目。而对于一些需求量不高和不稳定的培训项目，一般采用公司业余培训员或公司外部培训员的支持，或者是委托社会培训机构来实施。必要时，各部门领导也可与人力资源部人员开发科协商开展某些特殊的培训。(3)培训监督培训监督是培训组织过程规范化的重要保证措施，它贯穿于培训工作的整个过程。培训监督的目的是保证培训流程各个环节按要求进行管理和实施。(4)培训改进培训改进是不断提升培训水平，完善、发展培训工作的根本手段。它无处不有，无时不在。我们要经常用持续改进的思维和理念来检查和审视培训工作，使其不断提升和发展。(5)培训效果评估培训效果评估的目的在于确保培训
10、目标得以实现。换句话说，就是确保培训的有效性。人力资源部人员开发科的任务是确保培训按照预先商定的计划和方案实施，并达到预期的目标。为此，对不同类型的培训采用不同的方式、方法进行培训质量控制，并检查和评价培训的效果。(6)培训交流邀请公司内部业务骨干来开展培训是很有必要的一项活动。它有很多优点。首先，它的费用较低;其次它能把某些岗位内部积累的“专业技术”(Know 一 How)传播到整个公司范围内。而实施这样的培训对于公司内的业务骨干来说也是一次加深自身专业知识的良好机会。因此，在这里，我们呼吁公司的各级领导人员都能成为人力资源部人员开发科的义务培训员，并选派得力的业务骨干支持公司的培训工作。3
11、.2 一汽轿车员工培训管理体系概况3.2.1 一汽轿车公司简介一汽轿车股份有限公司是中国第一汽车集团的控股子公司，是一汽集团发展自主品牌乘用车的核心企业，是中国轿车制造业第一家股份制上市公司。公司经营范围为轿车、发动机、变速器、汽车配件的制造和销售及相关服务。公司新基地位于长春高新技术产业开发区，2004 年 7 月建成投产，一期规划占地面积 8S 万平方米，建有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，由 10 万辆的整车生产能力起步。公司主导产品为红旗系列轿车及其补充型新产品【23， 。面对新世纪的发展，一汽轿车着力提高产品技术水平，积极开展国际合作，于 2002年引进了日本马自达公司的新车型 MA
12、ZDA6。多年来，一汽轿车一直以红旗这个单一品牌形式出现。由于缺乏子品牌划分，红旗低级、高级产品共存的状况直接给多数消费者留下了“高端产品不尊贵，低端产品名不副实”的不良印象。为扭转红旗品牌产品的品牌形象，一汽轿车于 2006 年推出了自主品牌产品一“奔腾”轿车，将“红旗”二字保留给质量更高的高级轿车，使“红旗”由中档车向高档车逐步深化。总之，一汽轿车一直在不断努力完善自己的品牌形象，开发研究更新的生产技术，不断提高生产水平，用实际行动走在了汽车制造业的前端。一汽轿车员工培训管理体系现状3.2.2.1 培训管理原则教育是企业立足与发展的根本，人才是关键。一汽轿车坚持企业的根本在于人才，用中长期
13、培养的眼光，根据公司经营发展需求设计员工职业生涯教育，培养公司需要的人才。建立系统严谨的教育体系，追求人才有效高效的活用，旨在塑造每个员工的多技能和实践力，争取创造“最大限度提高个人创造力和团队优势”的企业文化。一汽轿车公司旨在建立基于人才发展战略的培训管理体系，通过创建学习型组织破解传统学习培训中的三大矛盾:工作矛盾、学用矛盾和个群矛盾【川。通过学习开发组织潜能，铸造核心竞争力，形成“学习工作化，工作学习化”的企业文化。建立高效的学习激励机制和知识共享系统。3.2.2.2 培训的主要对象一汽轿车培训管理体系主要针对企业员工进行与工作相关的技能技术培训。主要包括员工的上岗前培训，例如对 09
14、年入职大学生进行了入职培训、军训、拓展培训、职业化培训、汽车专业技术知识培训、计算机培训等;员工的在岗培训，例如与产品质量工作相关人员的培训、售后服务人员的培训、特种作业人员培训等。其主要可以划分为以下几个方面:(1)新进员工上岗前培训新员工上岗前的培训内容主要包括三个方面:一是帮助新员工了解企业的基本情况，培养他们对企业的认同感。主要采用讲授的方法，由主要负责人介绍有关企业的发展史、有关产品的生产销售状况、经营方针与发展目标等。二是在上述培训活动的基础上，要求新员工端正自己的工作态度和确定自己的人生目标。企业同时为其提供有关建立新的人际关系、员工守则之类的小册子，帮助其尽快完成角色转换，并确
15、立适当的职业生涯计划。三是帮助新进员工尽快完成角色转换。请新进员工讲述对企业的感想，管理者或者导师要借此了解新进员工在想些什么，想知道些什么，还可以让其谈谈对新岗位有什么看法，希望企业能为其提供怎样的工作条件。(2)新进员工岗后培训第一，为增强新进员工对企业、对岗位、对同事的亲切感，组织各种文化教育;第二，作为企业的一员，业务能力是其工作的基础，业务能力的培训自然也就成为其培训的基础，培训的具体内容主要包括，表达能力训练、心理素质训练、个人行为训练以及人际关系训练等;第三，则为岗位专业知识培训，也是新进员工岗后培训的核心，主要是以岗位职业需要为依据，有针对性的对在岗在职新进员工进行以岗位专业和
16、实际操作技能为内容的培训。(3)普通员工培训普通员工培训方式多种多样，从根本上说都是为了满足他们的需要，为企业的发展目标服务。根据企业的具体情况，一汽轿车普通员工的培训大约有以下四种方式:第一，学徒培训。这是一种传统的培训，它是以车间内师傅带徒弟的方式，在工作中传授操作知识、经验、以达到培训目的。该培训方式充分利用了企业的技术力量和设备，密切结合生产实际，适应生产需要。第二，职工大学培训。一汽轿车根据培训需求，从普通员工中选取适合的人选，进行专门人才培训。该培训方式是企业员工接受高等教育的重要手段，对于提高从业人员素质有不可忽视的作用。第三，短期培训班。其主要是为了满足某种特别需要，或为了适应新技术、新科技的发展而提供的为期较短的培训形式。可以是各种新科学、新技术的讲座，也可以是某一种新工艺、新设备的视听培训等，具有针对性强，见效快的特点。3.2.2.3 培训管理体系的操作流程(1)培训需求确定每年 9 月份，各培训负责单位根据公司战略发展需求、岗位要求、质量方针目标、环境和职工健康安全方针目标等内容，考虑组织现在和未来的需求，进行培训需求调查，确定培训需求。培训需求内容应
