华南能源公司客户关系管理

《华南能源公司客户关系管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华南能源公司客户关系管理（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、华南能源公司客户关系管理华南能源公司客户关系管理3 华南能源公司市场环境分析 3.1 华南能源公司简介 华南网络能源（中国）有限公司（简称华南能源公司）,是 世界 500 强企业华南电气集团在华的全资子公司。 华南电气集团总部设在美国圣路易斯，成立于 1890 年，是全球最悠久的跨国公 司之一。公司业务遍布全球 150 多个国家，在世界各地拥有 60 多个子公司及 11 万 多名员工，经营领域涉及网络能源、过程控制、工业自动化、环境调节、家电和工 具五大领域。 华南电气 2009 财年销售额按照业务来分类，其业务构成详见图 3-1。由于涉及 公司财务机密，在本文中笔者只引用各个业务子块销售收入

2、占整体业务的百分比来 表述各业务的组成部分。从图 3-2 可以看出，作为集团总部所在地，公司（含加拿大）在美国的业务量占 据了将近 40%的份额；而公司在欧洲的业务量一直保持在将近 20%的份额；公司在 亚太市场的市场份额，在 2009 年度更是达到了 33%这一令人惊奇的份额。 在华南能源公司业务量高速增长的亚洲地区，中国无疑又是这一地区最重要的 市场，公司在中国的业务量占据着亚洲地区最大的市场份额，所以公司对中国这一市场区域特别重视。 事实上，作为世界人口最多的国家，其市场空间和发展潜力一直是欧美发达国家的公司特别看重的，长久以来，欧美国家的公司一直在寻找各种途径和方式进入 中国市场。华南

3、电气集团在这方面是比较有前瞻性，早在 1972 年美国总统尼克松访 华的时候，华南电气集团就作为总统随行的经济代表团成员之一前往中国考察，并 对未来中国的经济发展产生了浓厚的兴趣。经过一系列的考察评估流程，华南 电气集团终于正式迈出了向中国市场进军的步伐：1978 年通过首个技术转让项目进 入中国市场，使得华南电气集团成为第一批进入中国市场的外资公司；1992 年，华 南电气集团又在中国成立了第一家独资公司；1993 年 10 月，华南电气在上海成立了 华南电气（中国）投资有限公司，此举意义重大，这是第一家将投资性公司总部设 在上海的美国公司，这标志着，从那个时候开始，华南电气集团在中国的投资

4、有了 实质性的发展，踏上了快速发展的列车。 经过长达 4 年的考察评估活动，华南电气集团在 2001 年完成了对原华为电气 公司的整体收购行为，并以华为电气公司的组织架构为基础，将华南能源系统在中 国区域的业务与原华为电气业务进行整合重组，将其整体并入新成立不久的华南能 源公司中，使得华南能源公司的实力进一步增强。 然而，整合之路并不是一件容易的事，要将两种截然不同的公司文化和制度整 合到一起，优势互补，达到一个“1+12”效果，是一个痛苦而漫长的过程。华南电 气集团在美国已经存在了 100 年，其经营管理模式已经很成熟，实现了流程化，而 当时在中国这方面正处于快熟发展的阶段，很多手续和流程不

5、是很完善，华为电气 公司作为新加入到华南能源公司的成员，一时无法适应华南能源公司的运营模式， 在成功并购的半年内，华为电气公司华南能源公司发生了很激烈的碰撞。经过长达 半年的磨合、沟通和适应，原华为电气集团员工逐步接受并认可了华南电气集团的 公司文化，整合顺利完成，公司业务稳步发展。 经过将近 10 年的发展，华南能源公司在中国区的业务稳步发展，其业务收入从 刚收购华为电气时的 22 亿元人民币增加到 2009 年度的 60 亿元人民币，公司的提供 的产品及服务遍布公司所在行业各方面。 3.1.1 华南能源公司的组织结构 组织结构是组织之中的员工结构，即对于组织的工作任务进行分工、分组和协 调

6、合作的模式，它表明了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各个要素之间的相互关系。 组织结构作为整个管理系统的“框架” ，分为职能结构、层次结构、部门结构和 职权结构四个方面。职能结构指的是实现组织目标所需要的各项业务工作以及比例 和关系，层次结构是只管理层次的划分和各个层次的管理者所管理的下级的人数， 通常也称为纵向结构，部门结构又称为横向结构，即是各个管理部门的构成，而职 权结构则界定了各个层次、各个部门在责任和权力两方面的分工和相互关系。组织 结构的内容广泛，包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、 权力的界定以及单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定三个

7、方面。而公司组织 结构的形式则更是多样化，简单地说，通常包括以下八种形式，它们是：直线制、 职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会、多维立体组织 结构。每种组织结构都有各自的优点和缺点，对公司而言，由于所处行业和自身发 展阶段等方面的不同，最适合公司的组织形式也不尽相同。 在企业的生产经营过程中，经常会遇到需要跨职能部门的任务，此时企业可以 成立一个专门机构，这时矩阵式组织的特点就突出地表现出来了。例如组成一个专 门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造等一系 列的不同阶段，相关部门在适当的时候分别派出人来参加，使得各部门的工作有机 结合，各部门工作

8、步伐协调一致，以便顺利完成任务。这种组织结构形式固定不变， 人员则可以灵活变动，有需要的时候，派人过来，任务完成后则离开该专门小组， 回到原来的部门当中去。整个项目小组和负责人都是如此，任务一旦完成，项目小 组解散，相关工作人员全数返回原部门。对于横向协作和攻关项目，矩阵式组织结 构非常适合。 华南能源公司奉行“以客户需求管理为导向，组织公司经营活动”经营方略，目 前采用的就是矩阵式管理结构，如图 3-3 所示：通信电源/户外电源、监控系统、风 能产品、太阳能产品、MW 产品、电力操作电源组成华南网路能源产品线；UPS、 机房空调组成华南能源威特产品线；自动切换开关组成 ASCOC 产品线；模

9、块电源组 成雅达产品线；变频器/PLC 组成工业自动化产品线。与研发部、计划与制造部、技术支援 部、市场部等职能部门形成矩阵式组织架构。 为更贴近客户，华南能源公司在全国 30 个省级城市设立了办事处和用户服务中 心，派驻项目经理和售后服务工程师，负责所在省份（含覆盖省份）的业务拓展和 用户服务支持。除华南能源公司派驻员工外，华南能源公司还在全国发展了 200 家 核心合作渠道，希望通过华南能源公司派驻员工和核心合作渠道一起去拓展客户， 保证重点价值客户的无缝覆盖。第一时间了解客户的需求、第一时间响应客户的需 求，逐渐提升华南能源公司与客户的合作关系层次，提升客户对公司的满意度，争 取成为客户

10、在其细分市场上的首选供应商。 3.1.2 华南能源公司的业务 从产品角度看，华南能源公司在中国区域的业务包括以下五个组成部分：直流 通信电源系统、交流电源系统、机房电源防护系统、机房环境调节系统、机房监控 系统。其中直流通信电源系统包括面对通信运营商供电环境的48V 通信电源系统、 面对电力供电环境的电力操作电源系统和直流电源分配系统等；交流电源系统包括 交流不间断电源系统（俗称 UPS） 、机房智能输入输出配电分配系统等；机房电源防 护系统包括机房保护切换开关柜系统、防浪涌保护系统等；机房环境调节系统包括 机房精密空调系统、机柜温度调节系统等；机房监控系统包括机房智能设备监控、输入配电监控、

11、机房环境量（如温度、湿度）监控、机房门禁监控、消防监控及告 警联动等。 若是以图的形式来表述，则华南能源公司产品架构如图 3-4 所示。从销售模式上看，华南能源公司在中国区域的业务分为两部分：一部分是针对 通信运营商的电信市场业务，包括针对中国移动、中国电信、中国联通三大运营商 的业务，采用的是直销模式，由华南能源公司派驻员工覆盖，这种模式在华南能源 公司内部简称为“直销” ；另一部分是针对通信运营商以外的行业市场，包括金融、政府、电力、广电、军队公检法、企业等业务，采用的是分销模式，由公司派驻员 工和核心合作渠道共同覆盖，这种模式在华南能源公司内部简称为“分销” 。华 南能源公司的业务销售模

12、式分类如图 3-5。另外，其建设量也不是特别大，可以用来谈判的筹码也不大，对设备供应商来讲重 要性不是那么强，不是必须要拿下的“高地” ，因此其心理优势不是那么明显，在制 定招标规则的时候更多考虑的是买卖关系的公平性和合理性，设备供应商可以就其 中的商务条款进行一定的变通执行，其议价能力处于合理的范围。 3.2.2 供应商议价能力 华南能源公司在基础设施设备提供商的细分领域是国内行业市场的龙头和风向 标，其设备发货量比较大，因此很多国内上游供应商都愿意跟华南能源公司打交道， 他们认为只要能够通过华南能源公司严格的质量及产能方面认证，就可以保证其公司有一个持续的出货能力，其业务量也会蒸蒸日上，在

13、这个角度看国内供应商的讨 价还价能力就相对较弱，当然华南能源公司不会无休止地跟供应商砍价格，要求价 格在一个合理的空间，使供应商能跟随公司业务扩展而不断发展壮大；另外，华南 能源公司设备还会用到很多高端的芯片，如 IGBT 等，则需要从全球采购平台采购， 这些原材料的供应商面对的都是一些大的设备制造商，华南能源公司在国际供应商 心目中的地位就比国内供应商低，其议价能力相对较强。 总体来看，供应商在跟华南能源公司打交道时的议价能力处于一个合理范畴。 3.2.3 新进入者的威胁 华南能源公司所处的基础设施设备供应商市场，是一个生命周期很长、技术门 槛不是特别高的市场，其产品应用场合非常多，其利润空

14、间也维持得不错，因此有 很多其他行业的设备生产厂家纷纷转行进入这个市场，希望能在这个细分市场中有 所发展；另外，原有的竞争者也纷纷扩展自己的产品线，希望能够在更多产品中跟 华南能源公司竞争。 这些新进入行业者，没有成熟产品应用案例、在客户心中没有良好的口碑、没 有能够支持客户设备运行的售后服务队伍，因此在竞争中可以依赖的筹码不多，经 常在在市场竞争中出低价，希望能够通过价格差打动客户，进入该市场并站住脚跟； 即使不能拿下项目，也会将行业的价格水平拉低，缩小与领先企业的差距。 因此，新进入者的威胁主要来自原有市场份额被蚕食和价格水平被拉低两个方 面。 3.2.4 替代品的威胁 华南能源公司现有产

15、品系列，自诞生以来一直面临着诸多替代品的威胁。由于 华南能源公司产品在客户心中的一流品牌效应，其产品经常是被竞争对手拿来模仿 和抄袭，竞争对手希望通过破解其电路原理和结构，做出与其功能相似但价格便宜 很多的替代品，并以此替代品来冲击华南能源公司原有市场；还有一些竞争对手通 过高薪诱惑华南能源公司相关开发人员加盟，希望通过挖角的方式来瓦解华南能源 公司的技术领先优势。另外，一些有志在行业长期拓展的竞争对手，着手进行技术 创新，开发具备竞争优势的替代品，例如具有更低能耗、更高效率的设备，来挤兑 华南能源公司原有市场。 为保持竞争优势，华南能源公司必须持续加大新产品开发力度，加快新产品更 新步伐，力

16、争不给竞争对手模拟和抄袭时间；同时要加强开发产品前瞻性调研，了 解客户真正的需求并根据其要求定制开发产品，绑定客户，降低被替代品替代的风 险。 3.2.5 同业竞争者的竞争程度 经过这么多年的激烈竞争，原先参与行业的设备供应商已经由原先的 100 多家 发展到现在只剩下 20 家参与者了，很多不具备竞争实力的公司，要么被市场淘汰掉 了、要么被大的公司收购兼并掉了。 现在市场上存活的公司实力都比较强，竞争的激烈程度比前几年要强很多，因 为在前几年华南能源公司的领先优势要更明显，很多公司无论在产品线长度还是在 产品质量和售后服务上都不是华南能源公司对手；而现在市面上依旧活跃的都是一 些有实力的国际知名品牌，其资金和研发实力都不会太弱，每家都有自己的生存空 间和相对固定的客户群体，华南能源公司要实现每年增长 20%的扩展目标，必须去 别人的领地抢夺客户资源，不可避免要跟实力强劲的对手竞争，其竞争的激烈程度 可想而知。 因此，从这个角度看市场竞争是更加激烈了。通过对供应商、购买者、潜在竞争者、替代品和行业内竞争者五个发面的分析 可以知道，华南能源公司所处的市场竞争环境还是比较激烈