沃尔玛企业文化中国化进程的实践分析

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1、沃尔玛企业文化中国化进程的实践分析沃尔玛企业文化中国化进程的实践分析第二章沃尔玛的企业文化 2.1 从沃尔玛的发展历史去寻求其企业文化 早在 1962 年，美国零售业界传奇人物山姆沃尔顿先生在美国的阿肯色州 创办了第一家沃尔玛百货商店，1969 年 10 月 31 日山姆先生成立沃尔玛百货有 限公司。经过近 50 年的发展，沃尔玛百货有限公司（以下简称沃尔玛）已经成 为目前美国最大的私人雇主和全球最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球的 27 个国家共开设了超过 10，000 多家商场，涵盖 69 个业态，员工总数约 210 多 万人，每周为约 2 亿名的顾客提供服务，这些是其他公司无法比拟的

2、。 1970 年-沃尔玛在阿肯色州的本顿维尔镇成立了沃尔玛总部和第一家配送 中心；1972 年-沃尔玛的股票获准在纽约证券交易所上市；1975 年-山姆沃 尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼” ；1983 年-在美国俄克拉 荷马州的中西部市开设了第一家沃尔玛山姆会员商店；1984 年-沃尔玛税前利 润达到 8%，山姆沃尔顿先生实践了对员工的许诺，他在华尔街当众跳起了草 裙舞；1984 年-大卫格拉斯出任沃尔玛总裁；1987 年-沃尔玛自有的卫星网 络完成，是美国最大的私有卫星系统；1988 年-大卫格拉斯出任沃尔玛首席 执行官；1988 年-首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业

3、。 1990 年-沃尔玛成为美国第一大零售商；1991 年-沃尔玛商店在墨西哥城 开业，沃尔玛开始进入海外市场；1992 年 3 月 17 日山姆沃尔顿先生获得由美 国总统乔治布什颁发的“自由勋章” ，这是美国公民的最高荣誉；1992 年 4 月 5 日山姆沃尔顿先生辞世；1992 年 4 月 7 日 S罗伯森沃尔顿出任沃尔 玛董事会主席；1992 年沃尔玛进入波多黎各；1993 年-沃尔玛国际部成立，波 比马丁出任沃尔玛国际部总裁兼首席执行官；1993 年 12 月沃尔玛首次单周销 售额达到 10 亿美元；1994 年沃尔玛在加拿大收购了 122 家 Woolco 商店；1995 年沃尔玛进

4、入阿根廷和巴西；1996 年沃尔玛通过成立合资公司进入中国； 1997 年沃尔玛成为美国第一大私人雇主；1997 年沃尔玛在美国拥有 68 万名 员工，在美国本土以外有 11.5 万名员工；1997 年-沃尔玛的股票成为道琼斯工 业平均指数股票；1997 年-沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到 1,050 亿 美元；1998 年沃尔玛收购 21 家 Wertkauf，进入德国。1998 年沃尔玛首次 引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；1998 年沃尔玛年度慈善捐款超过 1 亿美元，达 1.02 亿美元；1998 年沃尔玛通过成立合资公司，进入韩国；1999 年沃尔玛员工总数达到 114 万

5、人，成为全球最大的私有雇主；1999 年-沃尔 玛收购了 ASDA 集团公司(有 229 家店)，正式进入英国，2000 年-沃尔玛在财 富杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第五。 2000 年-李斯阁出任沃尔玛总裁兼首席执行官；2001 年沃尔玛在财富 杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第三；2001 年沃尔玛单日销售创历史纪 录，在感恩节次日达到 12.5 亿美元。2005 年-沃尔玛全球的销售额达到 3,124 亿美元，连续多年荣登财富杂志全球 500 强企业榜首，并上该杂志“最受尊 敬企业”的排行榜。同时，沃尔玛还在多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最 适合工作的企业”之一。2005

6、年 11 月，沃尔玛被财富杂志中文版评为“2005 年度卓越雇主-中国最适宜工作的公司” 。2006 年 11 月，在中国连锁经营协会 主办的第八届中国连锁业会议上，沃尔玛再次被评为“2005 年度中国零售业最 佳雇主” 。2010 财政年度（2009 年 2 月 1 日至 2010 年 1 月 31 日）沃尔玛销售额达 4050 亿美元；在 2010 财年沃尔玛慈善捐赠资金及物资累计超过 5.12 亿美 元，比 2009 财年增长超过 20%。2010 年，沃尔玛再次荣登财富世界 500 强 榜首，并在财富杂志“2010 年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。 2.2 沃尔玛的企业文化总

7、述 沃尔玛仅有近 50 年的历史，但其企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛 的创始人山姆沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是 一个现代版商业神话诞生的源泉。无论你到世界各地任何一间沃尔玛连锁店，你 都会感受到一种强烈的与众不同的氛围，这是沃尔玛长期以来所形成的企业文 化，也是沃尔玛的企业精神诚实、友善、勤恳、节俭、活跃、创新。山姆沃 尔顿所倡导并奉为核心价值观的“尊重个人” “服务顾客” “追求卓越”的服务原 则和文化理念，是沃尔玛企业文化的核心组成部分。 “尊重个人”是沃尔玛以人为本的管理理念，这不仅包括沃尔玛尊重每位员 工，还包括尊重每位顾客、供应商、合作伙伴、政府及每

8、一个人。在工作中，沃 尔玛的员工不被称为“员工” ，而被称为“合伙人”或“同仁” ，这样就给予员工 分享企业经营信息的权利和共同承担企业经营的责任，这使沃尔玛内部产生了强 大的凝聚力。在沃尔玛，由于允许所有员工“开诚布公”地提出他们的意见和建 议，再结合实际情况给予实时改进，沃尔玛才能不断进步。第二章沃尔玛的企业文化 沃尔玛公司成功的第二个重要因素就是“服务顾客” 。其中“顾客至上”的 服务原则,“要做得比顾客所期望的更好” ，这是山姆沃尔顿先生长期遵循的服 务标准，也是沃尔玛服务顾客的标准。沃尔玛始终相信，只有把顾客服务好，并 且是超出顾客的期望的服务，沃尔玛才会具有更强的生命力，才能长期生

9、存下去。 沃尔玛另一个成功的法宝就是“追求卓越” ，即沃尔玛的创新和优化生产 率。沃尔玛率先发明了条形玛、无线扫描枪、计算机跟踪存货等，如今已成为零 售行业的标杆。沃尔玛的自有卫星网络系统，至今也是无人能及的。沃尔玛同时 也倡导实时变革，鼓励员工要有冒险的精神，并允许员工失败。正是有了公司这 样的开明的制度，沃尔玛的每位员工都在不断地追求进步，锐意进取，大家发扬 竞争精神，争取把沃尔玛做的更好，这也是沃尔玛长期保持行业领先的秘诀。 “诚实守信”为沃尔玛企业文化三个核心要素的基石，是沃尔玛企业发展和 对外发展的基石。沃尔玛在任何一个地方一直注重遵守当地的法律法规，也只有 这样沃尔玛才能在美国和美

10、国以外的国家得到长远的发展。如今，沃尔玛企业文 化已经成为沃尔玛核心竞争力的最重要的组成部分。 2.3 尊重个人 沃尔玛企业文化的核心之一是“尊重个人” ，这不仅包括 尊重每位员工，还包括尊重每位顾客、供应商、合作伙伴、政 府及每一个与沃尔玛有关人。在沃尔玛， “我们的同事创造非 凡”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因，它真正的含义 是对沃尔玛来说每位员工都很重要，无论员工在什么岗位都能 表现出众，创造非凡。 “我们的同事创造非凡”这句话就印在沃尔玛每位员工的 工牌上，每时每刻都在提升员工的自豪感，并激励员工做好自己的工作。 (1)尊重每一位员工 沃尔玛不只强调尊重顾客，为顾客提供一流的服务

11、，而且还强调尊重公司的 每一个人，坚持一切都以人为本的原则。沃尔玛重视对员工的精神鼓励，重视对 员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视在企业内部建立一种和谐的气 氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在沃尔玛感觉就像在一个“大家庭”里。沃尔玛规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员” 。沃尔玛 所做的一切也充分体现着对人的尊重。 沃尔玛还制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责 任感和参与感，如：利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来让员工享受公司盈 利带来的福利，以此调动员工积极性。正因如此，沃尔玛才能把所有员工团结起 来，所有人都愿为公司-自己的“大家庭”奉

12、献一份光、一份热，每一位在沃 尔玛工作的同仁深爱着沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献。 (2)公仆领导人 在沃尔玛的内部，很少有等级森严的气氛，创始人山姆沃尔顿就十分乐意 和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，并把自己所倡导的价值观传输给员工。 直到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着沃尔玛的传统企业文化，管理人员 一律被认为是“公仆领导” 。 沃尔玛的“公仆领导”就是始终把与员工沟通放在首要位置，并为每一个员 工服务、指导工作、鼓励和帮助他们，为员工的成功创造更多的机会。因此，沃 尔玛的“公仆领导”们，并不是坐在办公室里面办公，而是走到办公室外和员工 直接交流、沟通，并及时处理有相关问题，

13、他们是用“走动式管理”来直接与员 工沟通。在沃尔玛，管理人员办公室的门总是打开着；有的商店管理人员的办公 室甚至没有门，以便让每位员工随时可以进去，向领导提出自己的看法和建议。 (3)有责任感的团队 沃尔玛的每一位同仁都应该对自己的工作成果负责，并在言行中实践高度的 诚信标准。作为沃尔玛的管理层，他们就需要对个人和团队的工作和成果负责。 因此，在沃尔玛，管理层需要预先制定清晰的目标，包括具体的工作计划、寻求 的内部或外部支援、实时跟进工作实施过程，以确保工作顺利完成，这样整个团 队才能紧紧融为一体，成了一个“小家庭” 。在沃尔玛，管理层有责任帮助每位 团队成员达到预期目标，为他们提供支持，帮助

14、他们在个人能力的范围内实现事 业发展。因为沃尔玛始终相信，只有团队里的每一位员工的能力提高了，整个团 队的力量才会提高，最终公司对外的竞争力才能提高。 (4)门户开放政策 沃尔玛提出“门户开放”的口号，目的就是给每个员工发表个人意见的权 利。沃尔玛的每个员工都有权向管理层讲述发现的任何问题，同时发表自己意见 和建议，这不仅是给员工发泄不满的机会，而且很多好的主意往往都来源于此。 沃尔玛的信条是：“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的管理层” 。 这种体制保证了一线员工的信息得到及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出 了许多改善管理的卓有成效的建议。 沃尔玛员工所提的意见和建议，始终都

15、能受到公司的高度重视。对沃尔玛的 员工来说，在公司感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系， 而是合作伙伴，是朋友，甚至是亲人。正是有了这种“门户开放”的政策，让员 工积极参与，畅所欲言，这给沃尔玛带来了许多有利的建议，也加强了沃尔玛内 部的凝聚力。 (5)上下沟通 沃尔玛的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟 通。山姆先生常常通过现场沟通获得了大量一手信息，同时也会发现某些问题， 有时甚至也会乘机挖掘人才。沃尔玛曾经有个这样的活动-“给总经理写信” ， 员工在公司的鼓励下提出降低成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式等等。比如有位沃尔玛

16、员工发现花钱的送货上门服务，其实 可以改由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车来代替，因此提出建议，从此此建 议每年为沃尔玛节省 100 万美元以上的开支。 沟通不仅在沃尔玛公司与员工之间，还存在于公司的全盘运作之中。例如， 沃尔玛会挑选某个部门，然后从每个地区挑选一个部门主管这些人是实际经 营商店内该商品部门的全日制员工，然后将所有主管集中到供应商所在地，并安 排他们与供应商见面，并告诉供应商其产品的优缺点，以方便供应商改进；然后， 所有主管一起制订接下来的采购计划；最后，这些部门主管会带着他们从邻近商 店的同仁那里学来的各种营销此产品手段，回到各自所在的地区。这个方法十分 奏效，不仅让各地主管有机会直接和供应商沟通，降低了采购成本；同时也让各 部主管相互沟通，学习对方的营销经验，提高整体销售业绩。 随着科技的不断进步，沃尔玛的主管们与公司内部的沟通手段也在不断更 新，他们开始应用计算机、人造卫星等高科技手段。对于卫星电视和大众传媒， 沃尔玛感到通过卫星来提