《“渠道神化论”之我见》由会员分享，可在线阅读，更多相关《“渠道神化论”之我见（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、“渠道神化论渠道神化论”之我见之我见白酒营销渠道模式从传统经销大二批到厂商直分模式，从“终端盘中盘”到“消费者盘中盘” ，以及现在中高端产品公关团购的兴起，虽然渠道运作模式的比重较大，但是对于屡现报端且愈演愈烈的“渠道神化论” ，我认为运作中存在的六大误区值得关注与思考：误区一：做渠道就是要让产品无处不在去年笔者遇到一位酒类经销商，谈起产品的销售情况，该经销商一脸无奈，抱怨连声，询问笔者为什么产品铺货率很高，但产品销量却上不去。经过交谈发现，该经销商前年在 N 市销售网点有一千多家，当年实现销售收入 500 多万元，为扩大市场覆盖面以提升销量，去年铺货零售网点达到 3,000 余家，可谓大小餐
2、饮店、商超、烟酒店及副食零售店的上货率达到了百分之九十以上，但年底销售收入才600 多万元。为什么上货网点增加了一倍，销售收入却只增长百分之二十？付出与收获的差距为什么这么大？让“产品无处不在、随处可买”及“铺货率等于销售力、消灭产品陈列的盲点”这种说法，具有很大的片面性。一是白酒作为一种奢侈消费品，受时间、地点、习惯、情感、身份地位等因素的影响，不可能因为能看到产品而消费。二是白酒产品终端营销讲求的是有效网点，产品铺到零售店后不能动销，就成了无效终端。三是铺货率与销售之间的关系。在一段范围内，铺货率与销量是成正比增长的，超过了阶限，铺货量与销量就不是正比例增长的，也就是说铺货量增加了，但销量
3、增加比例很小，或者是销量没有增长。从经济学的原理来说，铺货率与销售量之间存在一个比率关系，即边际效益率，铺货率与销售量正比例增长时，边际效益率为正，铺货率增加而销量停止上升，边际效益率为零，铺货率上升销量下降，边际效益为负数。错误地认为铺货率与销售量正比例增长的想法，只能是一种理想边际效益率。事实上，众多企业都表现为零边际效益率或负边际效益率上。因此要用辨证的观点来看待铺货率与销售量的关系。铺货率要符合边际效益增减规律，正确判断边际效益拐点，根据产品属性来进行铺货，不能完全以数量考核，而要以终端店的作用及动销状况等质量来评价。铺货的零售店要考虑是否符合目标对象，比如档次很低的酒品铺到三星级酒店
4、，或高档酒品铺到中低档饭店中，都是错误的。此外，产品铺到零售店后，要配合广告或促销活动尽快让产品动销。如果长时间不动销，销售人员还要经常拜访理货，以免出现跑账危险。营销投入要讲究综合元素，不能一味强调铺货，以致偏离消费引导及促销有效拉动，否则花费再大的人力物力，只会让企业进入盲目铺货的误区。企业不注重有效网点的培育和产品动销的促进，即便将铺货率做到百分之九十九，也是空谈。误区二：“渠道为王”是酒企竞争的核心力量营销 4P，即产品、价格、渠道、促销，四者是相辅相成的关系。如果单纯以渠道称王，即使一时取胜，也很难保持长久，必须与产品力、传播力等因素相结合，形成整合推拉力，才能发挥更佳的效果。例如某
5、白酒 A，产品质量一般，价格偏高，缺乏品牌形象传播，就是渠道做得再到位、再精细，照样不一定销售得好。国内酒类产品销售渠道竞争激烈，但渠道发育落后，大多以传统渠道为主，主要表现在渠道的宽和长上，特别是城乡二元化结构非常典型。渠道模式要根据产品的性质和市场类型来区别对待，最好制定“一地一策” ，以满足不同市场需要。特别是表现在三、四级渠道上，价格战已发展成主流，渠道优势逐渐淡化，过分依赖和争抢渠道，没有产品力和传播力支撑，很难占领主流市场。此外，依靠单一渠道也很难实现销量的突破。比如一款中高档酒，选择什么渠道进入市场呢？要么是以“终端盘中盘”模式先抓住领袖餐饮店，以带动更多的餐饮酒店和消费者。另一
6、种方式就是重点操作公关团购，通过高势能人群的口碑传播效应来带动更多的人群消费。但无论是终端酒店还是公关团购，销量毕竟有限，要想实现销量上升，还要进入名烟名酒店、商超、酒店等，通过复合渠道的共同推进，才能达到目标销量的实现。随着业外通过兼并收购等方式涉足酒类产业，注入了新思想，特别是对旧渠道模式有所调整，进行嫁接和互补，得到了创新和升级，销售渠道逐步向多元化、复合型方向发展。再者，模仿及跟风趋势严重，一旦企业在某个渠道运作成功，就会有很多企业去效仿，最终又会沦为同质化的恶性竞争，落得谁也没有优势可言。当前酒类企业已经很难在渠道上占领绝对优势， “渠道为王”已经弱化了。误区三：深度分销是业绩快速增
7、长的致胜法宝深度分销是指通过减少渠道层次，将销售组织下沉，增强企业对渠道的控制力，扩大终端市场的覆盖面，提高消费者购买机率的一种模式。在一些企业内部，深度分销也称为“渠道精耕” 。前些年，深度分销称为“业绩增长竞争取胜的利器” ，也确实帮助康师傅、统一、娃哈哈等取得了骄人的业绩。于是一些酒类企业也开始引进，一些企业取得成功后，便开始推崇深度分销的神力，并总结了三大特点：竞争攻击力强、终端控制力强、容易复制与成功。我并非反对深度分销，而是想提醒酒企在运用的时候，多些慎重，少点鲁莽，不要迷信。任何事情的对与错都是相对的，渠道的质量好坏自然也是相对的。企业应该结合自身产品和销售队伍、经销商网络、区域
8、市场实际情况来设计，而不是全盘照搬深度分销，什么产品都分销到底、掌控到底。酒企在确定做深度分销时要考虑所需的条件：一是需要强大的资金、渠道管理以及控制能力做后盾；二是需要企业拥有适销对路的产品线与相匹配的品牌活力，能够为渠道提供足够的运转利润，形成良性循环。对于那些实力不济、管理不到位或处于品牌初创期的企业，如果一意孤行，可能会半途而废，甚至大伤元气。因此酒企在选择分销模式时，一定要清楚自己的产品结构、资金投入能力和业务团队的作战能力，设计合适渠道长度和宽度，要做到长短有度，宽窄相宜，不要片面追求，更不能单纯认为推行深度分销就能改变销售乏力的局面。况且很多人并不能真正理解深度分销的精髓，更谈不
9、上好好利用了，只是从形式上做文章，认为传统的分销模式不行了，应该换成深度分销，只求一个形式上的结果，而不注重变化的过程。其实，深度分销不是渠道革命，而是渠道改良。他的发展是在原有渠道基础上增加了合理的服务，让厂家更加贴近消费者，更加了解消费需求，让渠道也不再孤立无援，从而生产出更适合的产品，并且通过高效的渠道将产品送到消费者手中，而不是简单的摒弃经销商自营终端。应该将厂家与经销商的资源进行有效的整合，将厂家与渠道各层级之间变成一个统一的整体。厂商之间建立相互信任、风险共担、利益共享、共同发展的关系。误区四：自建终端是掌控终端网络的最佳途径近几年来，酒界“掌控终端”的提法可谓是深入人心，达到了高
10、温状态。掌控终端的目的就是要了解一线信息，更细更牢的把握终端动态，提高销量，做到市场的精耕细作。这个无可非议，但一些营销总监张口“掌控终端” ，闭口“掌控终端” ，甚至对经销商大发雷霆：“你不做这个市场，我们自已做，我们对终端比你更熟悉，你做不到的网点我们都覆盖了，离开了你，我们可能会做得更好”！这种自认为直控了一些终端，就完全可以抛开经销商，自行控制销售网络的思想是错误的，甚至将厂家的业务核心放在自建终端、掌控终端的做法，也值得商榷。酒类企业自建终端有二种做法：一是以专卖店或联盟店的形式，前者由厂家独立运作，后者与名烟名酒店联合运作，一般由厂家出资装饰店面，产品实现专柜陈列，派驻营业员或促销
11、店推广产品。二是厂家直接选择酒店或名烟名酒店由自己的业务人员上货收款开展销售业务。无论是第一种或是第二种，如果厂家将心思全部用在了自建终端上，必然会出现以下问题：1、投入大量的资金。当前终端竞争激烈，促销泛滥，门槛提高，自建终端需要很大的资金投入，把握不好，极易走进投入“黑洞” ，陷入入不敷出的境地。2、人员的重置。不管是采用哪种形式，必然要投入专属人员，但经销商原本也有地方业务团队，如此一来，就必然导致人员的重复设置，在运作中极易出现政策口径的不统一，造成不必要的纷争。3、经销商自有优势资源闲置。经销商在当地发展多年，有众多的资源优势，比如在 A 类酒店和 KA 商超方面，多年的人际和业务关
12、系的积累，在进店费用谈判上比厂家有更多的优势。至于一些厂家反映经销商虚报费用从中谋利的情况，笔者认为只是个别现象，只要给予经销商充分的信任和必要的控制措施，情况会比我们想象的要好。但厂家撇开经销商独自与这些终端谈判，等于化整为零，花费的代价远高出经销商整合谈判的费用。4、厂家终端业务队伍稳定性不强。掌控终端要有固定的、长期性的客情关系及重复动作来支撑，因此要求必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，即使产品再好、营销方法再超前，终端接受度也要大打折扣。经销商的地方军虽然素质不高，但人员踏实苦干、熟知市场、流动性低、忠诚度高。而厂家业务代表往往流动性大、条件
13、高，很难实现客情关系的长期持续。没有稳定的业务队伍，没有持续的客情沟通，没有衔接性的作业方式，终端网络不过是在沙堆上建高楼，没有根基支撑。误区五：管理输出是改造经销商的仙丹妙药随着酒类市场竞争的白热化，许多生产厂家都将营销步伐缓慢甚至某些失误归结到经销商名下，报怨经销商的营销理念落后、运作方式陈旧、跟不上厂家前进的步伐，于是想方设法要对经销商进行洗脑改造，竭力通过管理输出，以求实现营销水平的提升。所谓“管理输出” ，就是厂家把自认为先进的管理理念、方法、工具等，灌输到到经销商的头脑中，期望能够帮助经销商实现营销能力和业绩提升。管理输出的内容主要有三种：一是观念类，包括营销观念、市场观念、竞争观
14、念、创新观念等；二是方法类，包括营销计划、组织管理、执行控制等各种管理方法和技巧；三是工具类，包括规章制度、管理表格、业务流程、财务软件等等。管理输出的方式：一是由厂家高层宣讲，二是专家培训，三是厂家或第三方有偿提供。成效甚微，经销商对此也颇有微辞，可谓是敢怒而不敢言，逐步流于形式。原因主要有三点：一是厂家的“管理输出”大多从厂家的自身利益出发。重理论轻实际，重宏观轻微观，重结果轻过程，与经销商的实际需求不能对接，经不起实践考验；二是厂家借管理输出，表面是提升经销商能力，内心是通过对经销商洗脑进而实施“套牢”策略；三是厂家的“管理输出”经常高空运转，难以落地，让经销商无所适从。在输出过程中，厂
15、家是主动的施力者，经销商是被动的受力者。厂家往往借“管理输出”前面鸣锣开道，随后就是政治唱戏。业界还有很多忽悠式的“管理输出” ，其实质只不过是在套取经销商资金或争抢经销商优势资源，玩此消彼长的游戏，并不能带给经销商整体利益。凭心而论， “管理输出”作为一种改造工具，其本身没有好坏之分，只有管用与不管用之别。笔者只是希望厂家在输出的时候，多些理性，少点盲从和私心。厂家与经销商的战略核心，在于如何构建营销利益共同体，没有强大的经销商，就不可能有强大的厂家。尤其是作为改造主体的厂家，管理输出必须是无私的，是实心实意帮助经销商提升经营水平而不附带任何私利。如果改造方案不是让经销商获益，那么被改造者产
16、生的抗拒力就会远远大于改造者的输送动力，这种改造行动注定是没有实效的。因此， “管理输出”必须与经销商的实际需求相符合。经销商的经营规模和思想水平参差不齐，软硬环境条件也不同，需求也是千差万别。这就需要厂家对经销商分成不同的层级，有针对性、系统性的提出改造目标，而不是不管合适与否都千篇一律。好的方法是让经销商自己催生改造的动力，只有内生动力才能克服更大的困难，经销商自我改造的决心会更大，也容易接受，这样比厂家硬拉强弓的效果更好。误区六：推式促销是促进渠道业绩增长的有力武器众多酒类生产企业都不是采用直营模式，把产品直接销售给消费者，所以各级渠道商的分销支持和促销措施就显得异常重要。渠道商作为多品牌的共有体，如何激励让其多购货、多卖货， “推式促销”顺势而生。所谓“推式促销” ，是指在特定的时间、状态下，给予渠道商某些激励，以此提升销量。“推式促销”的形式有：随货搭赠、价格折让、阶梯返利、售点赠送等等，基本上在渠道的上中下游都时刻贯穿存在，面对竞争是不得不做，不得不大做，不得不长做。长期的娇惯，使渠道商认为推式促销是他们专享的权利。其实“推式促销”是相对于“拉式促销”而言的。所谓“拉式
