cnpc海外石油技术服务竞争策略精选

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1、CNPC 海外石油技术服务竞争策略海外石油技术服务竞争策略6 第章 CNPC 油田技术服务业务发展现状 2.1 形成了自身专业体系 中国石油工业从 60 年代开始才逐步走上规模化发展道路。在发展初期，我 国曾在经济领域、技术领域受到国外特别是西方国家的严密封锁，这迫使中国的 石油工业不得不自己建立起具有自身特点的完整的石油工业体系。可以说，中国 的油田技术服务业务在发展初期就不知不觉走上了一体化的道路，所有的技术门 类都是根据石油工业的发展需要逐步积累建立起来的。在计划经济占主导的经济 发展时期，油田技术服务完全以专业需要作为发展的原始动力，没有受到更多经 济因素的制约，没有行业内的竞争驱使。

2、油田技术服务业与其他石油业务形成了 统一的石油工业体系，而且在不同的石油开发区域都具有相同的重复性的专业设 置。因此，在中国各个油气田的专业机构设置上都包括诸如物探公司、钻井公司、 测井公司、录井公司、井下作业公司等技术系列齐全的专业部门。中国的各个油 田企业自成一体，形成了适合当地油气资源勘探开发实际的业务链条。经过半个 世纪的发展和积累，CNPC 自身已经具有非常庞大的油田技术服务队伍，具备了 一定的综合服务优势。 2.总体竞争力不足 2.1 管理体制落后，制约了自身发展 尽管 CNPC 自身技术服务业务经历了多年发展和积累，但油田技术服务企业 一直作为二级下属单位，不具有法人资格，法人治

3、理结构没有真正建立起来，仍 然沿用传统的计划经济管理体制。企业经营机制和管理体制仅限于内部要求，根 本没有形成对外的市场化运作模式。其服务基本上是以区域为主，与油田勘探开 发需求捆绑在一起，很少涉足外部市场，处于自给自足的状态。这种经营机制很 难形成专业竞争优势，企业在技术发展、市场开发、经营考核等方面压力不足、 动力不足。 2.2 结构性矛盾突出 由于在长期计划经济和“大而全”体制下的重复建设，国内各油田都逐步形 成了规模很大的油田技术服务业务板块。由于机制和体制的原因，造成了施工作 7 业能力的大量闲置，设备利用率低，人员冗赘，作业成本高。这种模式下，劳动 生产率很低，产值利润率低，许多企

4、业处于负增长状态，难以保证国有资产的保 值增值。总体上讲，技术服务企业的基础管理工作薄弱，属于低水平、粗放式管 理模式，管理水平与现代企业的要求相差甚远。 2.3 技术服务能力较弱 CNPC 油田技术服务业务的发展并不是均衡的，在人员、机构扩充完善的同 时，技术装备并未得到快速发展。技术创新需要企业投资支持，但更需要建立起 符合技术创新要求的机制和体制，能够培养和吸引高端的技术创新人才，培育持 续的技术创新能力。CNPC 企业技术发展经历几十年风雨后，尽管取得了一定进 步，但与世界大的油田技术服务公司相比差距还是非常大的。像测井这种技术密 集型企业，不得不长期依赖进口哈里伯顿、贝克休斯等大公司

5、的设备，自身研发 能力和技术水平与国外大公司有很大差距，国内技术装备水平比国际先进技术要 落后 10 到 15 年。 2.4 人力资源整体素质不高经过多年的培养和锻炼，CNPC 油田技术服务业务建成了一支规模不小的技 术人才和管理人才队伍，对企业的成长和发展发挥了重要作用。但与国外大的石 油工程企业相比，仍缺乏核心骨干人才，特别是缺乏懂技术、能管理、善经营、 通外语的高层次的复合型人才。国际油田技术服务市场的竞争一定程度上说就是 人才的竞争，缺乏符合国际化运作需要的人力资源已经成为业务发展的瓶颈。 2.管理体制改制 1999 年，为了适应经济全球化的发展形势，积极应对加入世界经济贸易组织 的机

6、遇和挑战，全面提升自身竞争力，CNPC 企业进行了重组改制，将油气田生 产、炼化生产、管道运输、油气销售等核心业务及优良资产，从油气田、管道 企业和炼化企业中分离出来，按照建立现代企业制度和股份制改造要求，组建成 立了油田股份有限责任公司，并在海外成功上市。同时，被剥离出来的包括油气 勘探、钻井、管道建设及技术服务、油田地面建设等以石油工程技术服务为主的 业务板块，直接面向市场，以乙方的身份为油公司提供专业技术服务。8 2.实施国际化运作 2.1 搭建国际工程业务发展平台 为了适应新的海外能源发展形势，着力培育自身技术服务业务国际竞争力， 2000 年底 CNPC 组建成立了中油国际工程公司，

7、代表 CNPC 统一规划、管理和协 调对外工程技术服务承包、技术服务和石油设备出口等外经贸业务。中油国际工 程公司依托 CNPC 集团公司的资金、技术、人员、装备的整体优势，发挥专业带 动作用，引领 CNPC 集团整体油田技术服务队伍开拓国际市场，从而形成与中石 油海外业务发展相匹配的技术服务保障力量，努力实现海外利益最大化。 中油国际工程公司完全是在现代企业制度下建立起来的，具有较完整的公司 治理结构。作为母公司，其下属四个子公司，分别为中油长城钻井公司、中油测 井公司、中油工程建设公司和中油技术开发公司。这四个子公司具有独立的法人 资格，以不同的专业内容为依托，全力开拓国际工程技术服务市场

8、。这是 CNPC 集团第一次大规模、集中优势资源进军海外工程技术服务市场，可谓意义深远。 经过 7 年的持续发展，中油国际工程公司取得了突飞猛进的发展，累计实现 营业收入 1024 亿元，年平均增长 36.8；累计实现利润 48.3 亿元，年平均增长 110 1 。海外作业队伍由最初的 41 支发展到 342 支，油田技术服务业务扩展到非 洲、中东、中亚、美洲等 29 个国家，物资装备出口到 69 个国家和地区。中油国 际工程公司在业务发展取得丰硕成果的同时，也为 CNPC 海外油田技术服务业务 培育了两个国际技术服务品牌，分别为国际钻井承包商GWDC，国际测录试业 务承包商CNLC。 中油国

9、际公司的成功运作让世界油公司第一次认识和了解了 CNPC 油田技 术服务的能力，为 CNPC 海外油田技术服务业务大规模发展积累了丰富的经验。 2.2 物探业务异军突起 自 2003 年开始，CNPC 对所属国内外物探业务进行整合，将国内油田企业 几乎所有物探业务都重组整合在一起，建立了新的东方地球物理公司（BGP） 。在 实施国内技术服务保障作用的同时，BGP 大力发展国际业务。它是 CNPC 最早踏 入国际市场的油田技术服务企业。经过十几年的发展，BGP 海外的物探作业队伍 从 12 支，增加到今天的 51 支，作业范围从 12 个国家，增加到全球四大洲、 20 多个国家和地区，业务领域从

10、单一的陆上地震采集拓展到陆上采集、滩海和滩浅海勘探、资料处理解释、综合物化探等多个领域，服务的甲方从中小型石油公 司延伸到全球性大石油公司，销售收入在国际五大地球物理公司中居于第四位， 陆上勘探市场份额跃居全球第一位。 2.专业化整合重组 2.1 部署海外油田技术服务业务新格局 2007 年2008 年，CNPC 集团公司大力实施集约化、专业化、一体化整体 协调发展战略，继续实施战略性专业化重组，对国内所属油田企业进行了整合调 整，逐步建立起两级行政、三级业务管理的体制架构。整合大庆、吉林两个油田 企业的钻探业务，成立大庆钻探工程公司；整合四川石油管理局和长庆石油勘探 局钻探业务，成立川庆钻探

11、工程公司；整合辽河石油管理局和中油国际工程公司 钻探业务，成立长城钻探工程公司；整合华北石油管理局和大港油田集团有限公 司钻探业务，成立渤海钻探工程公司；整合新疆石油管理局和吐哈石油指挥部钻 探业务，成立西部钻探工程公司。同时彻底改变了原中油国际工程公司所属海外 油田技术服务市场格局，以集团行政指令按区域将海外市场统一划分给五大钻探 公司，从而形成了国内外一体化发展的格局。 2.2 海外服务资源分散，资源优势难以显现 随着 CNPC 油田技术服务业务的调整，进入国际市场的技术服务力量有很大 提升。但是，在行政指令划分市场的情况下，大部分钻探公司没有成熟的海外运 作经验，资源配置、机构设置、运作

12、模式等都需要逐步适应海外市场要求。可以 说几大公司都是割据地盘，内部资源共享和协调机制显得非常脆弱，没有建立起 集中优势资源开拓高端市场和高端客户的协调机制，造成了资源分散，很难显现 规模优势。特别是在市场运作上，不同公司的市场化能力存在很大差异，这给老 市场维护和新市场开拓带来很大问题。 2.3 品牌优势难以快速形成 由于市场的划分、资源的分散、运作主体的不同等等，CNPC 目前海外油田 技术服务市场很难在短时间内形成合力，集约化、专业化、一体化的竞争优势难 以快速形成。相反，如果各划分市场出现运作失误也会造成很大的负面影响，原 来形成的单一专业竞争优势也会因 CNPC 整体形象而受到负面影

13、响。同时，不遵 循市场发展客观规律，而以过多行政指令干预市场，也会造成五指难以并拢，这 些都可能使 CNPC 工程技术服务的品牌培育和树立要经历很长一段时间。第章面临的国际竞争和发展环境 3.1 国际市场竞争情况 3.1.1 市场垄断严重 目前，国际油田技术服务市场规模价值近 3000 亿美元（见表 3.1） ，市场份 额的近五分之一被斯伦贝谢、贝克休斯、哈里伯顿等几家国际大公司所占有（见 表 3.2） ，其他众多小型服务公司也各显神通，抢占市场空间。几大服务公司竞争 势力雄厚，特别是在高端技术服务领域更是独占熬头。根据 2009 年的统计数字 2， 他们分别占据了国际地震勘探服务市场份额的

14、30%，定向井钻井服务市场份额的 66%，完井服务市场份额的 69%，测井服务市场份额的 74%。全球一年钻井数量 超过 10 万口，而 CNPC 不足 1%。2009 年全球石油工程技术服务市场收入达到 2400 多亿美元，而 CNPC 海外工程技术服务总的收入也不足全球总额的 1%。又如，海外定向钻井服务市场价值规模在 100 亿美元年左右，而斯伦贝谢、哈里 伯顿和贝克休斯三大公司所占市场份额分别达到了 31、17和 18；海外测 井服务期市场价值规模在 140 亿美元年左右，其中斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克 休斯所占市场份额分别为 45、16和 13；海外完井服务市场价值规模在 100 亿美

15、元年左右，贝克休斯、哈里伯顿和斯伦贝谢市场份额分别为 29、23和 17；海外录井服务市场价值规模在 10 亿美元年左右，法国地质录井公司、 贝克休斯和哈里伯顿市场份额分别占有 30、18和 13。有统计表明，在海 外油田工程技术服务市场上，约 3%的公司控制着市场近 50%的收入，7%的公司 控制着市场近 70%的收入。因此，国际油田技术服务市场处于高度垄断，CNPC 在海外技术服市场所占空间非常小，市场竞争压力很大。速度与发展质量的统一、扩大规模与提高效益的统一 3。同时，国际大型油田技术 服务公司进一步通过核心技术形成技术壁垒和规模优势，以获得稳固的垄断性地 位和超额竞争利润。 3.自身

16、原有竞争优势受到挑战 国际绝大多数油田技术服务公司的发展历程都比较相似，都是从单一专业服 务做起，经过激烈的市场竞争和优胜劣汰，竞争实力越来越强，于是就出现以电 缆测井为龙头老大的斯伦贝谢公司，以完井业务起家的哈利伯顿公司和以钻头服 务业务起家的贝克休斯公司，他们后来都大大拓展了自己的服务范畴，形成了更 为完整的业务链，最终发展成为世界顶级的综合技术服务公司。CNPC 的技术服 务从产生那天起，就是以多专业、多门类一起发展起来的，具有完整的工业链条， 形成了几个方面的优势。一是综合作业优势。在国有企业特有的行政管理方式下， 业务链的紧密程度比较高，能够产生一定的综合作业优势。因此，在承担完整的 工程技术服务任务方面有一定的业务基础；二是低成本优势。CNPC 油田技术服 务早期进入国际市场时，人工成本是很低的，特别是中方员工，整个薪酬体系与 国际市场没有接轨，这成为企业发展的很大优势；三是项目运作优势。以原 CNLC 为代表的第一批开拓国际油田技术服务市场的专业化公司，按照国际作业标准， 建立