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1、1,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,第六章 绩效反馈,2,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,【学习目标】通过学习了解绩效反馈的概念和形式；掌握绩效面谈和绩效诊断的方法，并制定绩效改进计划。【关键概念】绩效反馈(Performance Feedback) 绩效反馈面谈(Performance Feedback Interview) 绩效改进计划(Performance Improvement Plan),3,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,绩 效 管 理 LHR,第一节 绩效反馈,(一)绩效反馈的定义 绩效反馈：通过绩效沟通，将绩效评价的结果反馈给被评估对象，在
2、肯定成绩的同时，找出存在的不足并加以改进，从而对被评估对象的行为产生影响。 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。,4,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,（二）绩效反馈的意义,1.总结过去，使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性。2.展望未来，制订绩效改进计划。,5,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,（三）绩效反馈的形式,（一）绩效反馈分类方法简介 1、按照反馈方式分类 绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。 直接沟通是指考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者。 暗示方式是指考核者以间接的形
3、式（如上级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定； 奖惩方式是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被考核者的绩效进行反馈。,6,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,第二节 绩效反馈面谈,（一）绩效反馈面谈的目的（P282）,不仅谈事（工作），而且谈人(发展)；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）,7,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,1.确定适宜的谈话时间；2.选择不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题(工作所遇到的困难和所需要的支持),管理者应做的准备,员工应做的准备,1.
4、自我评估，回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，；2.准备问题，提出疑惑和障碍。,（二）绩效反馈面谈前的准备,8,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,（二）绩效反馈面谈前的准备（管理者）,1.确定适宜的谈话时间不要安排在临近上下班时间不要安排在非工作时间应当是一个合适的时间段,9,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,（二）绩效反馈面谈前的准备（管理者）,2.选择不受干扰的谈话地点，并通知对方；,10,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,（二）绩效反馈面谈前的准备（管理者）,3.收集资料，准备面谈提纲；绩效计划绩效评价表格、结果日常工作情况的记录,11,第六章
5、绩效反馈与面谈,2017/11/4,（三） 绩效反馈面谈的步骤,12,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,(1) 开 场,注意事项,节点要求,开场,从轻松的话题入手开门见山,因人而异不断调适面谈的氛围。,难点：切入主题的技巧,13,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,(2) 员工自评,员工自评,注意事项,节点要求,简要汇报本周期工作完成情况、能力素质提高情况简要说明自评的结果和依据。,上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。,注意：聆听的技巧,14,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,(3)上级评价,15,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,(4)
6、讨论绩效表现,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。,不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。,讨论绩效表现,16,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,(5)制定改进计划,注意事项,节点要求,1、选择绩效改进要点2、考虑解决问题的途径,具体可操作,制定改进计划,17,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,(6)讨论所需支持及员工发展计划,注意事项,节点要求,讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。,不给不切实际的承诺；承诺的事情一定要兑现。,讨论所需支援及员工发展计划,18,第六章 绩效反馈与面
7、谈,2017/11/4,(7)重申下阶段考评内容和目标,重申下阶段考评内容和目标,注意事项,节点要求,确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。,SMART,19,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,(8)确认评估结果,重申下阶段考评内容和目标,确认评估结果,注意事项,节点要求,整理面谈记录并备案；双方签字确认。,给员工鼓励表达谢意,20,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,绩 效 管 理 LHR,（四）绩效反馈面谈的策略,针对不同类型的员工选择不同的面谈策略。一般可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。1、贡献型（工作业绩好工作态度好）2、冲锋型（好的工作业绩差的工作
8、态度）3、安份型（差的工作业绩好的工作态度）4、堕落型（工作业绩差工作态度差）,21,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,（四）绩效反馈面谈的策略,【马云看员工】对员工的评价有两方面：一半业绩一半价值观。价值观包括：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、敬业和激情，每条打分。价值观不合格、业绩很好，称为野狗，淘汰掉；业绩不好，价值观很好，称为小白兔，会给一次机会。是很残酷，但如果不淘汰，竞争会淘汰，社会会淘汰，产业会淘汰。,22,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,（四）绩效反馈面谈的策略,要耐心地倾听意见，冷静，不马上跟他争辩或反驳,放火的下级,特别尊重；肯定过去的贡献； 要耐
9、心、关切地出主意。,年龄大的、工龄长的下级,耐心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方式促使其作出反应,沉默内向的下级,23,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,第三节 绩效评价结果的运用,一、绩效诊断与绩效改进（一）绩效诊断和分析通过分析和讨论绩效评价结果，找出关键绩效问题和产生关键绩效问题的原因。绩效诊断的作用在于帮助企业中的成员制定绩效改进计划,24,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,1、绩效诊断的内容,1、对企业绩效管理制度的诊断； 2、企业管理体系的诊断；3、对绩效考评指标和标准体系的诊断； 4、对考评者的诊断；5、对被考评者的诊断； 6、对企业组织的诊断。,25,
10、第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,2、诊断绩效问题的思路,员工,环境,主管,四因素法,三因素法,26,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,（二）绩效改进计划的制定,1、选择绩效改进要点 综合考虑时间、精力、成本因素2、考虑解决问题的途径 员工本人、主管、环境3、制定绩效改进计划 绩效改进计划的主要内容,27,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,三、绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用,（一）绩效薪酬 为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。（二）招募与甄选绩效评价的结果是组织招募计划的重要依据。在研究招募和甄选的效度时，通常都选
11、用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。,28,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,三、绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用,（三）人员调配人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。通过绩效评价可以发现优秀的、有发展潜力的员工。,29,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,三、绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用,（四）人员培训与开发通过绩效评价的结果可以分析培训和开发的需要。绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。,30,第六章 绩效反馈与面谈,2017/11/4,Thank You !,
