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1、深圳深圳 A 保险公司营销渠道管理保险公司营销渠道管理三、深圳 A 保险公司营销渠道现状分析(一)A 公司基本情况A 公司是一家大型上市保险公司在深圳的分支机构，2003 年由集团公司发起设立。但作为保险公司分支机构，A 公司 1984 年就已经在深圳扎根。公司的经营范围涵盖财产保险、机动车辆保险、责任保险、保证保险、货物运输险、人身意外保险、健康保险等。公司品牌历史悠久，拥有大批经验丰富的管理人才和专业人才，实行集中式管理，采用多元化销售渠道，产品体系健全，后援服务支持平台强大。公司经营秉承“以人为本、诚信服务、价值至上、永续经营”的理念。2005 年，公司确立了“效益第一”的核心经营指导思
2、想。现阶段，公司确立了“规模效益化”的经营目标，并积极推进超常规跨越式发展。2008 年，公司保费收入 23.7 亿元人民币，总资产近 17.4 亿元。下设 18 个分支机构(支公司、营业部)，130 多个展业服务机构，几乎遍布全市所有区镇。公司拥有员工 893 人。代理渠道中，个人代理人(营销员)670 名;专业及兼业代理机构 300 余个，其中仅汽车保险代理机构就有 194 家;经纪代理 32 家。(二)A 公司的环境分析1、经济环境 19深圳市下辖罗湖区、福田区、南山区、盐田区、宝安区、龙岗区等 6 个行政区和光明新区，以及 55 个街道办事处。2008 年，深圳市国内生产总值达 780
3、6.54 亿元，增长 12.1%。按常住人口计算的人均 GDP 到达到 13153 美元，居全国大中城市第一。固定资产投资近年来一直处于增长阶段，2008 年全年完成全社会固定资产投资 11467.6 亿元，社会消费品零售总额 2251.82 亿元，商品销售总额 5480.88 亿元。2、购买力2007 年末，深圳银行类金融机构本外币存款余额 12545.31 亿元，比去年同期增长 2035.76 亿元，增幅 19.37%;贷款余额 8394 亿元，10092.52 亿元，比去年同期增长 1765.35 亿元，增幅 21.20%，存贷款增幅均高出全国平均水平。2008 年，深圳全市在岗职工工资
4、总额达 867.41 亿元，在岗职工年平均工资43454 元。2008 年末，深圳居民储蓄存款余额 4905.93 亿元。城镇居民生活水平和质量稳步提高。抽样调查显示，全年城镇居民人均可支配收入 26729.31 元，比上年增长 10%。城镇居民人均消费性支出 19779.09 元，增长 7.1%。居民消费结构升级加快，汽车、住房等大宗商品成为消费热点。2005 年至 2007 年的三年，深圳汽车销量分别以 7%、11%、16%的增长率呈阶梯式高速发展。人均汽车拥有量在全国大城市中雄踞第一。2007 年，深圳新车销量更是突破 20 万辆，达到 20.68 万辆。2008 年深圳机动车保有量 1
5、28.7 万辆，比上年增长近 30%。保险企业承保车辆 194.66 万辆(包括本地牌照车辆和外地牌照车辆)。3、竞争环境保险业恢复国内业务以来，自 1980 年至 2000 年的 20 年间，深圳保险业经历了恢复期、改革期和高速发展期三个阶段。2001 年至今一直处于较快的平稳发展阶段。随着保险企业的不断发展壮大，深圳保险市场规模也取得了长足进步。全行业总保费收入从 1980 年的 28.7 万元，增长到 2008 年的 240.82 亿元;保险机构从 1980 年的 1 家发展到 2008 年的 43 家;专业保险中介机构从无发展到 197家，兼业代理机构 2921 家，从业人员从 198
6、0 年的 4 人到 2008 年的近 5 万人(其中保险营销人员 4.1 万人)。2008 年，深圳市场总保费的 240.82 亿元，其中产险公司保费收入 88.12 亿元，同比增长 n.76%。公司经营效益逐步得到改善。产险公司减亏近 10 亿元，实现盈利的公司比去年增加了 6 家。间接渠道对总保费的贡献率达 71.14%。其中，专业中介机构保费收入达 18.4 亿元，兼业代理机构代理保费收入 75.74 亿元，个人代理业务收入 77.85 亿元。2002 至 2008 年间，深圳财产保险市场主体稳步增多，竞争也不断加剧。股份制改造、公司治理、新公司的进入等重大变化，造成 A 公司人才大量流
7、失，业务政策波动，最终使得公司的市场占有率节节走低，公司竞争力受到很大影响。通过对保险企业价值链的观察，我们可以发现，在保险企业价值链中，保险活动的基本要素主要集中在客户资源、销售网络、产品和服务四个方面。在过去的传统经营理念下，保险企业活动价值链条一般是采购一生产一销售一服务，即从企业资产等要素投入开始，再由产品开发、渠道销售最后到顾客的偏好。对价值链的管理往往侧重于通过增加自身资产实力，提高内部经营管理水平来创造企业价值。随着消费者(顾客)收入的不断增加，其消费能力日益增强，消费规模不断扩大，顾客对保险消费的价值取向也发生了很大变化，保险业也感受到价值链范畴向前延伸和向后延伸对企业内部的影
8、响，尤其是顾客的偏好对价值链其他环节的重要影响。于是，许多保险公司纷纷提出“以顾客为中心”的经营口号，增加了价值链中与顾客价值取向相关的投入。但从实践来看，现有的保险企业主要是从客户服务和投诉处理方面考虑顾客因素较多。而在产品设计和销售活动中，远离顾客需求的情况还是比较严重。A 公司也不例外，需要建立以消费者为导向的“4C”营销观念，重新构建企业价值链。通过将保险公司价值链与顾客价值链关联，并影响后者来为顾客创造价值，最终实现公司的价值。这就需要将保险营销相关的价值链环节建立成以顾客价值取向为起点的营销链条，即顾客一渠道(销售)一保险公司一供应商。在现实的市场环境下，保险企业的销售渠道往往决定
9、了其销售能力，进而影响企业的其他职能，可以说保险渠道己经成为现阶段保险企业价值增值的关键环节。为此，A 公司应当以“顾客”为价值核心和出发点来进行渠道开发与管理，从而为顾客和企业都创造价值。(三)A 公司营销现状与存在的问题、营销渠道现状(l)渠道的产生与发展二十世纪 90 年代前，由于在市场中占绝对主导地位，A 公司业务基本靠雇员(业务员)直销来完成。对业务员的管理纳入企业组织内部管理制度。此后的十几年中，保险主体增多，对手公司的实力也得到较大提升，竞争态势明显。为保持市场地位，公司加大了中介渠道(主要是兼业代理机构)的开发力度，通过积极的业务政策，激发业务人员开拓代理中间商。很快，以车险代
10、理商为主的代理机构遍布全市。拒不完全统计，巅峰时期代理机构近千家。期间，公司渠道成员的数量得到快速发展，渠道模式也发生了多次变化。由雇员直销为主的直销模式转变为“雇员+兼业代理”模式，之后又拓展了专业代理公司、经纪公司、个人代理渠道模式。近年，公司经营目标逐渐从单纯追求规模向“规模效益化”转变，管理体制也发生重大变化。为降低经营成本，公司实行集中管理，成立了三个中心，即承保中心、理赔中心和客服中心。同时进行销售体系改制，原有的销售队伍陆续转为个人代理制。目前业务人员中，除保留少部分直销雇员外，其余均逐渐转为个人代理人(营销员)。2008 年集团公司下属寿险深圳分公司成立，带动了集团业务整合，产
11、寿险分公司间实行交叉销售。所谓交叉销售，是指以客户为导向，发现或挖掘顾客的多种需求，为满足其需求而实现销售多种相关产品或服务的一种销售方式。通过整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源。(2)渠道种类及管理架构公司采取密集型分销渠道，销售渠道有三大类:一是直销渠道。包括公司业务员(雇员)直销、电话销售和网络销售。直销渠道路径短，流通环节少，因此销售成本相对低，客户信息反馈直接。二是代理渠道。由个人代理人和车行、银行等兼业代理机构，以及专业保险代理公司组成的代理渠道。此渠道长度一般为二级或三级，较直销增加了流转环节，销售费用
12、较高，渠道控制力减弱。代理商的规模、实力不同，各代理渠道业务规模、销售费用存在很大差异。三是经纪渠道，由保险经纪公司构成。经纪渠道通常为二级渠道，渠道环节不多，但沟通成2008 年，公司保费收入 23.09 亿元人民币，其中车险保费 16.巧亿元，占总保费近 700k，综合费用率 25%。个人代理及直销渠道实现保费 12.4 亿元，其他代理、经纪渠道保费收入 10.69 亿元。3、公司渠道存在的问题(1)缺乏渠道策略规划A 公司的销售活动主要围绕财产保险(以下简称产险)和汽车保险(以下简称车险)两类产品展开。其产险销售渠道的运用早于车险，但他们都经历了相似的发展过程，管理模式也相近。从产险和车
13、险的渠道管理来看，A 公司渠道管理缺乏整体规划，主要表现在以下几个方面:一是渠道目标不清晰。产险和车险渠道都是由业务员直销开始，逐步引入兼业代理机构、专业代理和经纪机构，最后引入了网络与电话直销。从公司渠道的产生和发展历程可以看出，其形成要么很随意，要么是被市场推着走。没有主动的渠道设计，更谈不上科学的规划与管理。渠道建设以业务来源为基础，没有其他的渠道目标。渠道开发靠业务员，业务员因个人业绩要求而进行渠道的挖掘与业务拓展。公司对各渠道无保费量的要求，也无具体规划。公司与渠道之间的关系松散，合作关系停留在代理业务，靠代理手续费维系关系。二是渠道成员的权利义务不明确。公司与中介渠道以代理合同方式
14、规定权利和义务。在实务操作中，一般仅在保费和手续费的结算方面进行，而业务规范、业务品质、服务要求等内容确不在合同约定之列。所以，在中介渠道业务中时有发生误导消费、业务质量不高，甚至道德风险严重的问题。当保险纠纷产生后，往往给保险公司带来经济损失，丢失客户的同时，公司声誉也受到较大损害。三是渠道管理架构不合理。A 公司现有的渠道为分片区管理，分业务品种管理。基本上是渠道跟着业务走，业务流到哪个部门或机构，渠道管理的任务就到了这个部门、机构或个人。渠道管理职能基本在基层的支公司、营业部等业务单位，但实际行使管理职权的往往是前线业务人员。渠道呈现出以业务划分为主，自成体系，各自管理的特点。正是由于这
15、样的管理架构，在渠道(成员)选择上，缺乏科学的标准，使得渠道覆盖面过广，渠道宽度过大。选择时仅考虑中间商因素，只要能够销售公司产品即可作为分销渠道。基层单位和个人一方面要应付业务指标的压力，又要兼顾渠道关系的维护，很难对渠道进行有效的管理。渠道管理的内容仅仅围绕销售展开，主要包括保险费的收取和应收保费的催缴。由于联系渠道的部门和人员广，加上疏于管理很多渠道已经到了难以控制的局面。四是渠道产品搭配不当。如前面所述，公司的直销、代理、经纪渠道所面对的客户群各有差异，他们的保险需求也各不相同，而各渠道销售的产品都是一样的品种和保障范围。顾客的保险需求属于被动式的，顾客在选择购买时，容易被销售人员诱导
16、，或是仅仅关注产品的价格，而非产品本身的特质和自身的需求。这样大面积撒网的销售模式，在保险企业发展初期对业务规模的快速扩大较有效果，但对于逐渐成熟的市场则显得过于单薄。不同产品的组合销售没有得到重视，例如，在面对那些高端客户的多层次、广范围的保险需求时，由于管理架构上的限制，不同产品业务部门往往是各自为战，缺乏多产品组合销售的协调作战机制。既浪费了资源，也失去了通过组合销售形成企业自身特色和优势的机会。公司对渠道管理缺乏统筹，使得公司渠道成本偏高，对渠道的控制力弱，受制于渠道的现象突出。这些问题不仅限制了渠道的发展，也制约了公司品牌优势、专业优势、网络优势和人才优势的发挥。(2)个人渠道存在的问题这里提出的个人渠道是指由个人完成销售的个人代理和雇员(个体)直销两个渠道。因为都是由个人进行产品销售，两个渠道具有一定的共性。但因不同渠道中的个体性质不同，又存在着差异。个人渠道最容易产生严重的短期行为。无论是直销还是代理的销售都着眼于个人收入，而忽视公司利益、客户权益的维护。同时，普遍存在误导销售、业务转保、不遵守公司承保制度、控制客户资源等问题。个人代理是公司的个人代理渠道，由营销员个人组
