中国电信集团企业文化建设

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1、中国电信集团企业文化建设中国电信集团企业文化建设3我国的电信运营行业以及中国电信集团概况 3.1 电信产业的行业特征 电信产业按行业分属于第三产业，属于服务业范畴，其根本特点是生产和消费同时 进行，电信服务应当提供全程全网的网络支持并具有二次消费的特征。综合来讲电信行 业具有以下特点：（1）全程全网，电信服务主要是传递信息，在这个过程中，需要由两 个以上企业共同参加才能完成。 （2）知识密集、技术密集；（3）投资大、风险高；电信 业务的上述特点表明：全程全网必然要求建立大规模的电信通信网；知识密集型又意味 着资本密集。 （4）服务性与二次消费，电信是全程全网，各个子网分工协作完成每一项 电信业

2、务。电信业向用户提供的是信息传递，属于无形产品，生产和消费同时进行。电 信业务也属于二次消费，装了电话不打电话还是没有使用电信业务，只有打电话使用电 信业务电信运营商才向您提供了服务，所以电信业属于二次消费。 （5）潜在性与竞争性， 电信产品非实物性，因此在新的产品出现之前，用户虽有需求，但总是朦胧的，而不是 具体的意向明显的需求，只有产品出现后才有明显的实际需求，因此电信服务具有潜在 性特点。竞争是市场经济的重要特征，电信市场的高风险性伴随而来的高利润性，吸引 着越来越多的投资者和经营企业。 3.2 电信的行业文化特征 近年来，我国的电信业进行了大刀阔斧的改革，逐渐形成了如今的市场竞争格局。

3、 但是长期以来，我国的电信运营企业由原中国电信独家垄断经营，要了解电信行业的企 业文化，就离不开对原中国电信的企业文化的剖析。 3.2.1 技术文化特征明显 电信运营企业内部，技术文化的特征十分明显：由于企业中技术人员较多，就形成 了跟踪世界技术发展，追求技术先进性的自觉意识；技术含量高的岗位受到普遍的尊重， 各级管理者也多是从技术人员中逐级选拔出来的。16 3.2.2 文化具有开放性 电信运营企业是一个开放的企业。我国通信领域的科技水平与国外存在明显差距的 情况下，引进国外先进的技术、设备，对于维护大规模的通信网络，通过质量可靠的通 信业务是十分必要的。通过与国外设备制造商和运营企业的技术交

4、流活动，电信企业增 强了自身的科技实力，并促成了“通过开放求发展”的观念的形成。 3.2.3 涌现模范人物难度较大 电信运营企业中，单位的一体化程度很高。由于通信业务的提供需要全网各环节的 共同协作， “全程全网”的意识深入人心。电信运营企业同其他行业相比，涌现先进个人 的难度较大，也可以从侧面反映团结合作对电信运营企业的重要性。 3.2.4 军事化作风明显 长期以来，电信运营企业担负着重要的政治任务。管理中有很多原则，都体现对政 治任务的重视，比如：任何情况下不能中断通信；障碍就是命令；一切以国事为重。 3.2.5 商业文化薄弱 成本核算方面，与其他行业的商业企业相比有着明显的不同。在一定时

5、期，电信运 营企业商业文化的薄弱使得这个行业可以在很长时间内不追求成本、利润等商业化指标， 而把确保通信作为企业的最高目标。 3.2.6 服务文化欠缺 改革开放之初，在政策的引导下，全国大规模通信网络建设迅速启动，通信能力迅 速提高，需求的满足程度也不断提高， “发展”是主旋律。这也造成了电信企业经营管理工作相对薄弱的情况。消费者认为电信运营企业服务不好、市场化进程不快，除了政策 和观念因素以外，企业文化也起到了一定的作用。 面对激烈的市场竞争，今后电信运营企业工作的重点将是如何向广大用户提供优质 的通信服务。内涵的扩大再生产将成为企业工作的重心。作为原中国电信继承者的中国电 信，需要向发达国

6、家的优秀电信运营企业学习经营管理方法，吸取国内其他行业提供 商业服务的成功经验，提升电信企业的生产和服务水平，再造适应时代发展的电信运营 企业的企业文化。 3.3 中国电信集团的发展历程 3.3.1 中国电信集团简介 中国电信，前身为“中国邮电电信总局” 。1995 年进行企业法人登记，从此逐步实 行政企分开。1998 年，邮政、电信分营，开始专注于电信运营。1999 年，中国电信的寻 呼、卫星和移动业务被剥离出去。2000 年，中国电信集团公司正式挂牌。2001 年，迫于 多方压力，我国政府对中国电信再次重组，进行了南北分拆，希望以此增加中国电信业 内的竞争。 中国电信集团公司于 2000

7、年 5 月经国务院批准正式组建成立，是以原邮电系统移动 通信与固定通信业务分营后的全国固定网络及相关资产为基础组建的特大型国有骨干通 信企业。集团公司是国家主体电信运营企业，主要经营国内、国际各类固定电信网络与 设施（含本地无线环路） ，基于固定电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服 务，与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发等业务，以及国家批准经营的其他电 信业务。集团公司由中央管理，注册资本为 2220 亿元。 3.3.2 中国电信企业文化的发展过程 中国电信的企业文化不是一朝一夕形成的，而是在厚重的历史积淀中产生、发展起 来的。许多与特定发展阶段和特殊时期相关的理念和行为准则就

8、像从沙漏中流泻的沙砾， 每经历一个发展阶段，都会落下一些，沉淀、覆盖、再沉淀、再覆盖，如此日复一 日、年复一年地累积，从而形成了今天的企业文化。3.4 中国电信集团企业文化中的积极因素 丰厚的文化底蕴源于中国电信业一百多年的发展史，根植于中国电信广大员工的血 液中。其主要组成部分有：优秀的中华民族传统文化，如诚信为本等；优秀的行业文化， 如全程全网、团结协作、大局为重等；已被实践证明行之有效的企业特色文化，如创新 务实等。 在每个历史时期，中国电信集团的企业文化总是顺应时势，积极响应党和国家号召， 弘扬主旋律，唱响最强音。如革命战争年代和建国初期的“千里眼、顺风耳” 、建国初期 的“质量第一”

9、和“迅速、准确、安全、方便” 、改革开放时期的“国民经济先行官”和 “人民邮电为人民” 。 悠久的历史给中国电信集团留下了深刻的烙印，使企业的现有文化呈现出多元化的 显著特征：既有为党政军实现通信保障所需的令行禁止、步调一致的准军事化作风，又 有过去政企不分所带来的行政色彩；既有身为行业“国家队”所产生的强烈自豪感和责 任感，又有曾经占据垄断地位而根深蒂固的“老大”意识；既有行业服务特点所决定的 全程全网、大局为重的协作意识，又有大规模建设时期的粗放经营。 构建中国电信集团适应社会主义市场经济的新型企业文化体系，必须在继承以往优 秀企业文化因素的基础上，克服企业文化的消极因素，提升企业的整体竞

10、争力。4.中国电信集团企业文化现状调研分析 4.1 企业文化研究的基本方法 企业文化建设要围绕企业的竞争力提升来建立一套观念体系和行为准则体系。企业竞争力的分析构架主要可以从企业的治理结构（Governance） 、企业的资源（Resource） 、 企业的产品或服务（Product） 、企业的企业家（Entrepreneur）和四个角度去分析。这种结 构被称为企业竞争力提升的 GREP 结构。因此，企业文化建设是围绕企业在上述四个方面 的竞争能力的提高来建立一套观念与行为体系的工作。 在对中国电信集团企业文化进行历史分析的基础上，对它的企业文化现状的诊断采 取了问卷调查和深度访谈两种方式。

11、企业文化调查问卷分为四个部分，每一部分包括五个问题。分别是：一、企业的治 理结构调查（包括企业使命） ，二、资源调查，三、管理团队和企业家调查；四、产品和 服务调查； 本问卷的结构设计及题目选择以 GREP 结构基础，并根据本人前期在中国电信集团开 展的调研访谈所形成的基本认识进行调整与再设计。 本人于 2006 年 12 月 15 日开始进行对问卷调查数据的整理、校对、处理、统计和 分析，统计方法将根据实际数据情况进行描述性统计及显著性检验。 针对中国电信集团公司、北京电信及 3 个省级电信公司，代表性抽样发放了 500 份 企业文化诊断调查问卷，实际回收有效样本为 489 份，回收率达到

12、97.08%。 特别选取中国电信有代表性的 5 个点进行访谈，包括集团公司、北京、河南、河北、 山西，其中共访谈 26 名企业的中高层领导，共整理访谈记录 5 万字。企业文化研究的基 本方法如下：在对企业竞争力进行分析的基础上，对企业竞争力结构四个方面的企业文 化进行分析，找出企业文化存在的不足，然后对企业文化进行改良，最终实现战略目标。 4.2 调查和访谈结果 4.2.1 主要文化现象治理结构 （1）员工高度认同上市改制，有超过 90%的被调查者认同上市举措； （2）高度认同领导人的价值，超过 90%的被调查者认为各级领导人的努力和能力在很 21 大程度上影响了中国电信集团的绩效； （3）领

13、导人的非货币报酬动机非常充足， “我们对激励要素有一个统计排序，金钱因 素排得很靠后” 。集团公司中层领导； （4）93%的被调查者认为“协作精神比个人能力更重要” ； （5）权责划分不清晰，希望用制度来规范权力分配，40%左右的被调查者认为各级公 司上下之间的权力分配“不合理” ； （6）评价机制有依赖于领导好恶的倾向，70%左右的被调查者认为评价依赖于领导好 恶。 4.2.2 主要文化现象资源 （1）高度认同人力资源在未来竞争中的重要性。83%的被调查者认为公司的竞争优势取 决于人才优势； （2）认为没有建立起有效的职业发展规划，60%左右的被调查者认为没能建立起有效 的职业发展规划； （

14、3）资本使用效率不高，75%的被调查者认为资本使用效率不高； （4）未能意识到要充分利用政府资源来提升竞争能力， “企业的发展不是怕竞争对手， 而是怕来自于政府的干预，特别是国有企业。 ”-集团公司中层领导； （5）过于强调政府管制政策对企业竞争力的不利影响，70%的被调查者认为政府的监 管政策极大地束缚了企业的竞争力； （6）未能充分运用品牌竞争策略，近 40%的被调查者认为没能充分运用品牌竞争策略； （7）员工的实际收入与期望不一致。61%的地市公司被调查者、54%的省级公司被调查 者、69%的集团公司被调查者认为“收入与自己的期望不一致” 。4.2.3 主要文化现象企业家与管理团队 （1

15、）中国电信拥有一支经受了锻炼的管理团队，整体素质比较高。 “经历了五次分拆， 留下来的都是优秀人才。 ”-河北省公司领导。 （2）注重管理队伍的培训， “我们现在培训方面，普遍对中高级管理人员进行 MBA 核心 课程的培训，去年我们办了七期工商管理培训。 ”-集团公司中层领导（3）对管理团队的 职业化程度评价不高。只有 48%的地市公司被调查者、54%的省级公 司被调查者、44%集团公司被调查者认为中国电信的管理团队具有职业化水平。 4.2.4 主要文化现象产品和服务 （1）对行业危机、竞争态势有清醒的认识。超过 90%的被调查者认为， “如果不认真对 待竞争，企业将会消失。 ” （2）普遍支

16、持继续保持优势业务， “我们预计在未来的两三年中，语音业务还是占主 导地位。 ”河北省公司中层领导 （3）低成本观念深入人心，94%的被调查者认为“降低成本与增加利润同样重要” ； （4）积极寻找新的业务增长点，64%的地市公司被调查者、67%的省级公司被调查者、64% 的集团公司被调查者认为“已经积极开拓新的业务领域” ； （5）服务流程不畅，40%左右的被调查者认为“服务交付过程不能令客户满意” ； （6）大部分被调查者认为“市场营销人员素质还不能适应未来竞争的需要”90%左 右的被调查者是这样认为的； （7）缺乏对营销人员的业绩考核标准，60%的被调查者是这样认为的； （8）缺乏清晰的、统一化的营销战略， “移动联通比我们做得好，他们有统一的营销战 略。中国电信没有一杆子到底的营销战略。 ”-总公司公司中层领导 （9）服务标准与服务成本的观念模糊，58%的普通被调查者、46%的地级公司中层领导、 35%的地级公司领导、39%的省公司中层领导、7%的省公司领导、22%的集团公司中层领 导 认为对大客户与一般客户的服务“应一视同仁” 。