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1、多元化薪酬结构设计 导入 当外包成为趋势，人力资源的管理重点是什么？ 导入 薪酬概念 员工为企业提供劳动而得到的 货币报酬 与 实物报酬 的总和，是企业支付给员工的劳动补偿。包括 内在薪酬 和 外在薪酬 。 工资是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式支付给雇员的劳动报酬。 狭义的工资指基本工资或标准工资。 广义的工资是指包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 一、薪酬管理的挑战性 员工往往对薪酬十分关注和挑剔。 员工不但关注自己拿多少，更关注别人拿多少 不患寡而患不均 结构老化，弹性下降 相似岗位薪酬差异大，内部收入的不公平感，造成内部不稳定 报酬与
2、绩效脱钩，激励缺乏动态化，没有中长期的激励计划 根据实际情况的不同，薪酬管理没有普遍的模式可循。 只有更好，没有最好！ 二、不变的三原则 对外竞争性 对内公平性 对员工的激励性 三、薪酬体系设计的多元化趋势 1、人才竞争的要求 2、企业不同发展阶段的要求 三、薪酬体系设计的多元化趋势 用工成本的上升，导致 人才价格战 劳动力队伍的结构变化 人才匮乏 养老体系的不完善 薪酬收入的不公平造成人才的流失 三、薪酬体系设计的多元化趋势 组织特征 企业发展阶段 初创 成长 成熟 衰退 人力资源 管理重点 创新、吸引关键人才、刺激创业 招聘、培训 保持员工团队、奖励管理技巧 减员、控制人工成本 薪酬策略
3、个人激励 个人 个人 奖励成本控制 短期激励方式 绩效激励 绩效激励、福利 利润分享、福利 期激励方式 全面参与股权 有限参与股权 股票购买 本薪酬 低于市场水平 相当于市场水平 高于、相当于市场水平 相当于、低于市场水平 奖金 高 高 相当于市场水平 无 福利 低 低 高、相当于市场水平 低、相当于市场水平 四、多元化薪酬系统的构成 1、结构多元化 2、激励长期性 3、高管激励模式 1、结构多元化 薪 酬 系 统直 接 薪 酬间 接 薪 酬基 本 工 资绩 效 工 资成 就 工 资津 贴加 班 工 资基 本 福 利企 业 福 利岗 位 工 资技 能 工 资年 功 工 资奖 金浮 动 工 资股
4、 票 期 权分 红工 作 津 贴岗 位 津 贴失 业 保 险医 疗 保 险工 伤 保 险养 老 保 险住 房 公 积 金福 利 设 施 健 康 福 利 假 日 福利 教 育 培 训 补 贴 福 利 1、结构多元化 晋升机会 发展机会 心理收入 生活质量 私人因素 1、结构多元化 地域性津贴及额外生活支出 生活福利性津贴 劳动性津贴 保健性津贴 补偿物价差异津贴 津贴的设计 1、结构多元化 一、按奖金的周期划分 月度、季度、年度 二、按发放次数划分 经常性奖励、一次性奖励 三、按奖励的范围划分 个人奖、集体奖 四、一些常见的单项奖 合理化建议奖 特殊贡献奖 成本节约奖 安全奖 质量奖 超额利润奖
5、等 奖金的设计 1、结构多元化 底薪加奖金模式 底薪加佣金模式 底薪加奖金加佣金模式 纯佣金模式 销售人员的薪酬方式 实物型 机会型 优惠型 服务性 免费宿舍 免费工作餐 免费饮料 文体设施 培训 带薪假 挑 战性 工作机会 无息贷款 产品分享 折扣票券 家庭保健护理 保姆家庭护理 免费体检 咨询服务 荣誉性 授予头衔 以员工名义命名 1、结构多元化 福利设计 包括福利在内，公司应提供多少薪酬 在个人总薪酬中，福利应包含哪些方面 每提供一项福利，公司会达到多大的开支水平 为何要提高某项福利 哪类员工应被提供哪种福利 相对所提供的福利，公司将获得何种收益 某项综合福利计划如何帮助或最大程度招聘并
6、留住员工 1、结构多元化 福利设计 标准组件式（套餐型） 附加型 核心加选择型 自助式 1、结构多元化 福利设计 方案选择 A B C D 带薪假期 是 否 否 否 补充医疗 否 否 是 是 房屋补贴 否 是 否 是 家属保险 是 否 否 否 购车补贴 否 是 否 否 旅游 否 否 是 否 1、结构多元化 福利设计 1、福利总额预算 2、点值确定与分配 3、福利需求调查 4、福利菜单更新 5、福利选择与统计 6、福利购置与支付 7、成本与效果调查 1、结构多元化 福利设计 2、激励长期性 1、企业年金 2、准公务员式年薪 3、期权 4、员工持股计划 3、高管激励模式 准公务员型模式： 基薪津贴
7、养老金计划 一揽子型模式： 单一固定数量年薪 非持股多元化型模式： 基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金计划 持股多元化型模式： 基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金计划 端正工作心态 有利于经管者关注企业长期发展 留住人才吸引人才 降低即期成本支出 业绩激励 重要性 3、高管激励模式 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 分位 中位数 7 5 分位 冠达尔 基本工资五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 5 分位 薪酬总额 中位数薪酬总额 7 5 分位 冠达尔 薪酬总额案例 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 弹性模式 稳定模式 折衷模式 固定部分 变动部分 五、内部公平性及薪酬结构
8、的合理体现 弹性薪酬模式 稳定薪酬模 式 折中薪酬模 式 与绩效挂钩程度 强 弱 中 激励效应 强 弱 中 员工主动性 强 弱 中 员工压力 大 小 中 员工忠诚度 弱 强 中 员工流动率 大 小 中 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 职位系列 划分依据 岗位举例 薪酬结构 管理类序列 部门管理 从事职能管理工作，对公司或事业部某一方面的职能管理直接承担责任 部门正副职 基础工资 +岗位津贴 +年终绩效奖金 中基层管 理 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 科长、系长等管理职位 值班长、班长等 技术类序列 从事产品及工艺技术研发、设计和品质改进工作的职位，根据专业任职资格的差异进行层级区
9、分。 技术部技术类岗位， 品质部部分技术岗位 制造部部分工程技术类岗位 基础工资 +技术等级工资 +年终绩效奖金 销售类系列 专职从事销售工作的职位，对销售任务的完成承担直接负责 现场营销员 基础工资 +销售提成 制造类序列 直接从事生产作业的职位，对生产计划的完成和产品质量承担直接责任 制造部门直接生产类岗位 基础工资 +技能等级工资 +年终绩效奖金 专业 /专门系列 从事业务支持、保障服务的职位 人力资源、财务、财务部门相关岗位 其他部门中翻译、事务等岗位 基本工资 +季度绩效 +年终奖励 备注：员工在同一时间段内只能按一种工资模式发放薪酬，不应跨工资模式获取薪酬。 举例：薪酬结构比例 岗
10、位性质 薪酬结构比例 管 理 类 中层管理岗位 岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数 4： 6 一般管理岗位 岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数 6： 4 技术类 岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数 6： 4 营 销 类 营销经理 岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数 5： 5 业务员 岗位薪点数 30%业务提成 操 作 类 一线操作岗位 岗位薪点数 30%工时定额 二线操作岗位 岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数 7： 3 勤杂类 岗位固定薪点数：岗位浮动薪点数 7： 3 岗位工资单元 1、岗位工资 2、年功工资 属性：刚性工资 薪酬构成 综合津贴 1、牛奶费 2、房贴 3、独生子女费 属性：福利 效益工资单元 1
11、、效益工资 2、其它 属性：弹性工资 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 见习生（新大学生） 协理 管理师 主任管理师 作业管理层（综合主管） 专业管理层 经营管理层 高级经营管理层 高级主任师 首席师 (高级经理 ) 高级专家 首席专家 岗位工资制 目标薪酬制 能级工资制 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 案例 六、薪酬外部市场调查的技巧及案例 1、企业间相互调查 2、委托调查 3、调查公开的信息 4、从应聘人员处了解 5、从政府部门、相关机构进行调查 六、薪酬外部市场调查的技巧及案例 岗位 行业 地区 公司性质 岗位覆盖度 六、薪酬外部市场调查的技巧及案例 调查中最重要的资料： 全部工资报酬 工作日长短 最后增资的日期和幅度 分红及其他激励工资 总结 项目启动 诊断现有人力资源 管理体系 实施岗位评价 薪酬结构设计及激励方案优化 实施岗位薪酬调查（外部） 设计薪酬管理工具 优化，修订关联管理制度 制定薪酬原则和整体策略 形成整体项目报告 方案实施培训 项目结束 研讨、修订 研讨、修订 研讨、修订
