《化危机为机遇——学习实践科学发展观思考》由会员分享，可在线阅读，更多相关《化危机为机遇——学习实践科学发展观思考（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、化危机为机遇学习实践科学发展观思考0 2 4 8 厂高萌叶自从三月初公司组织开展学习实践科学发展观以来，通过学习胡锦涛总书记关于学习实践活动的重要讲话和指示精神，学习兵器集团公司张国清总经理，胡问鸣书记关于学习实践活动的重要讲话和指示精神，学习国资委主任李荣融关于中央企业开展学习实践活动的讲话等，对学习实践科学发展观的重要性和迫切性有了深刻的认识，按照胡问鸣书记提出的“应对当前国际金融危机带来的严重困难和严峻挑战，稳健经营，保增长促发展保稳定，就要以学习实践活动为动力，大力加强班子建设，着力培育引领兵器事业科学发展的领头羊，在建设高科技国际化兵器事业，打造有抱负、负责任、受尊重的兵器团队中创造
2、出经得起实践、职工和历史检验的业绩。”；本着“提高思想认识，解决突出问题，创新体制机制，促进科学发展“ 的学习实践活动目标要求，结合从集团目前在金融危机中面临的问题和发展现状，结合自己的财务管理岗位实际工作感受，进行了认真的分析调研，从财务的角度对如何在目前宏观形势下，企业管理的关注点，企业如何化“危机”为“机遇”进行了深刻的思考和设想。也许观点有点偏颇，希望与大家共同探讨研究。一、M 集团目前面临的“危机思考从集团目前不但面临着宏观经济形势带来的外部危机，而且面临着自身发展阶段管理带来的内部危机，主要表现在：( 一) 外部市场危机带来的民品发展危机从公司目前的民品三大板块，园区投资企业所形成
3、的民品收入因军品生产关联度，比较平稳，但发展空间不大，规模、效益的提高有限：B B 产品板块，C C 产品板块，因市场的流入口( 采购供应市场) 、流出口( 产品销售市场) 两头在外，两头不受控，供应方的原材料价格受市场影响，销售方面面对的是国内、国际市场，受宏观经济的影响，企业处于变化的过程中，仅仅靠本身的生产环节来降低成本，创造价值，难度很大，宏观经济对其发展直接影响很大。去年5 月份以来，受金融危机的影响，原材料价格上涨、市场能源价格上涨，订单延后和减少，部分民品产品形成无边利或负边利的情况，其中影响最显现的就是民品板块，B B 板块以及C C 板块生产的部分产品受到影响最大。据不完全统
4、计2 0 0 8 年仅B B 板块因其主要原材料价格上涨影响成本3 5 0 0 万元左右；C C 板块因其所需化工原料价格上涨影响成本1 0 0 0 万元以上。今年以来，市场需求萎缩，订单的延后交付及价格的波动，造成民品板块的收入持续下滑，就一季度民品收入实际完成看，与上年同期比负增长为( 1 5 1 7 0 9 8 4 6 ，7 1 4 4 3 3 2 4 )3 5 ( B B 为5 3 ) ，与预算差距也很大，民品仅完成预算6 7 ，( B B 为3 3 2 ) 在企业固定成本不减少的情况下，由于市场的萎缩因素，民品利润也同比降低8 0 。从集团目前的规模，民品收入占半壁江山，特别是B B
5、 产品，收入预算占整个民品收入预算的6 5 ，其产品主要是国外市场，而且由于前期的投入很大，如果在危机中不能走出来，未来的民品发展投入没有后续的资源保障，对从的战略部署会产生重大影响，造成发展危机。 ( 二) 投资企业数量多，规模小，链条长带来的风险成本危机目前从集团帐面投资企业多达3 0 家，财务核算链条长达五级，而且大部分规模小，收益小，这种格局，影响了发展主线，而且企业间发展质量、速度不均衡，管理的界面不清晰。科学发展的第一要务是发展，基本要求是全面协调可持续发展。但小企业抗风险能力弱，未来市场不确定性，使部分小企业迟早会被市场淘汰，加上发展质量、速度不均衡，会产生波动，会弱化管理的力度
6、。投资数量多，规模小，链条长，势必会带来管理的难度，增加管理成本，同时，由于抗风险能力弱，一旦经营不善，资金链条断裂，频临破产，投资不但无法收回，还会产生连带的法律、人员处理等一系列的问题，而这些都会带来风险成本和危机。( 三) 军品竟标竟价带来的企业内部管理危机在军品也是市场的导向影响下，企业军品面临竞标竞价机会越来越多，据不完全统计，2 0 0 8 年对外报价3 2 项，只有2 项是属竞标竞价，2 0 0 9 年一季度对外报价1 3项，其中就有四项是属竞标竞价。经与军方交谈得知，未来采取竞标竞价方式争取军品订货会越来越多。竞标竞价首要的条件是产品需要核心技术竞争力，但是，最终的成果体现企业
7、本身的管理竞争力。在技术参数先进性的前提下，如何有效地组织实现竞标竞价的结果，取得满意的效果，考验企业的内部管理。建立有效的内部竞标竞价体制机制，从技术设计、工艺、定额工时、公关能力、谈判人员配备等一系列管理细节中入手，通过精细化的流程来适应目前军品市场的竞争要求，积累市场、技术、管理底蕴，是企业长远持续发展的基础。目前，从集团的技术团队具有一定的实力，但是，支撑竞标竞价的管理队伍尚不健全，军品营销的理念还比较弱化，军品未来的订货危机依然存在。管理危机不仅反映到军品竞标竞价方面，在企业生产、质量、技术的方方面面都会有表现，提升管理的观念、能力和质量，建立现代企业管理机制，按程序、秩序、机制管理
8、，是应对危机的迫切需要。( 四) 集团管控争战略定位带来的风险危机目前，不论是战略管控，财务管控都已经初步搭建，风险管理制度也已经初步形成，但是，运行的效果有待于进一步的加强和完善，四地五园区的地理格局、产品的多元化的现实，地域的文化沉淀和从集团目前的管理现状都存在着亟待改进和完善的地方。如：制度建设条块分割，没形成体系，不能保持上下( 集团与子公司) 左右( 集团各职能部门) 步调一致。集团的战略思路和定位辐射不到位，执行力需要提升，肌体的坏死往往是从末端神经开始的，而我们的集团管控思想和理念有些方面不能传导到达最基层管理单位。企业文化的凝聚与融合不很紧密，员工的自豪感和荣誉感还需要激发。诸
9、多的因素，带来管理难度的同时，也带来管理风险如财务、资金、市场、法律诸多风险。二、如何在“危机中求“生存“ 的思考企业面临的危机是相同的，但企业在危机中生存的方式是不同的。有的企业靠消减成本渡过难关，有的企业靠改变战略渡过难关，有的企业靠核心技术竞争力，作为从集团及投资企业，我认为，首先也是共度难关，防止在危机中被淘汰，在危机中求生存，然后再找更好的发展机会。( 一) 加强管理，控制成本费用从集团的良性运行要靠各职能部门和投资企业的共同努力，任何环节的不良运转都可能造成成本的增加，在经济萎缩的环境中，成本是生存最好的竞争力。从集团这个庞大的机器，仅2 0 0 8 年的成本费用高达1 8 亿元以
10、上( 1 6 0 4 0 6 万元，1 9 7 7 8 万元，2 7 0 6 万元) l 的成本费用就是1 8 0 0 万元以上，集团要求制造成本率控制在8 4 5 以内，管理费用率为9 以内，我们的企业距集团的要求还有一定的差距，所以，危机中的生存，加强管理，控制成本费用是最好的途径。1 消减不必要，不紧迫的开支，对开支进行精细化管理和评估，这要求每个管理者，特别是高层管理要提高认识和意识，严格把关，只有领导的重视，才能有效果。2 加强成本控制，一是找出成本的敏感点，敏感环节进行分析控制( 企业利润、业绩的变化，那些成本、费用是跟着变化的，可控还是不可控) ；二是围绕产业链的两头，做好采购、
11、销售环节的管理控制，订单生产，批量采购，降低采购、生产成本；三是对指标细化分解，控制费用，后续考核，精细化管理，降低管理成本；四是资金集中管理，合理筹划运用资金，降低财务成本。3 提高全员全面成本意识，从设计成本开始，到采购、生产成本，质量成本，管理成本的方方面面，人人有责任，才能真正降低成本。4 开源节流，建立有效机制，发挥员工的创造性，积极性，通过政策引导，鼓励，变暗补为明补等，降低成本费用。( 二) 关注和确保现金流安全现金流是企业的血液，企业的生命是否旺盛，能否持续发展，现金流的资源保障很关键。1 目前集团投资企业数量多，链条长，一方面要梳理投资企业，清理和整合关联企业，减少投资企业因
12、运行不畅带来的成本支出，另一方面，减少新投资，对新投资做好前期论证，减少投资风险，第三方面，导向上不向效益低下，无发展前景的企业投资，以免损失更大。2 缩短核算链条，尽量压缩级次，减少运行成本支出和潜在风险。3 减少现金支出，加强现金管理，完善内控制度( 授权管理) 巩固现金链条。( 三) 降低“两金”占用，减少风险应收帐款、存货是企业资产中流动性较强的资源，但也是最容易形成现实损失的资源，在经济形势低迷的环境中，这种资源的被动损失性更强，因此，企业要重视和加强管理，确保资源损失降到最低限度。集团公司要求“建立完善重点企业和重点民品两项资金占用的监督机制，坚决消除三年以上的应收帐款，大幅度的压
13、缩两年以上的应收帐款，从内部挖掘营运资金，工业企业的应收帐款和存货资金占用不高于2 0 0 8 年水平。从从集团来看，规模预算比2 0 0 8 年增长，但两项资金占用不能增长，指标完成压力很大，必须建立两项资金占用的监督机制，分解指标，化解风险，通过政策导向来降低占用，实现成本优化。三、如何将“危机”化“机遇刀的思考自从去年金融危机爆发以来，从危机中抓机遇成为了大家广泛谈论的话题，经济危机，是经济发展过程中的一种自我调整和修复，也是一种优化的过程。当前的形势依然十分得严峻，外部的，内部的压力依然很大。从外部看，国家的经济总量是保增加，采取的措施也是单边的保增加，保增长调节促发展，但是，单边的保
14、增长会带来经济比较长时间的持续的上涨和下跌，就一季度看，投资已经超过了4 万亿( 4 5 8 万亿) ，各大银行的存贷已经趋近2 0 0 8 年的全年的水平，流动性不断的注入，供需关系失衡，会带来通胀的风险；币值稳定，对国际贸易有利，但人民币升值压力很大；材料价格的波动，资源税政策的呼之欲出，对采购成本的影响，这些需要企业细致的观察研究，相机而动，寻找机会，寻找平衡。对内部而言，# # 集团一季度完成的总量在增长，但质量下降，我们从小集团总量和质量都有所下降，制造成本率同比上浮，“两金“ 占用增加，收入、利润指标与预算差距很大，目前小集团架构已经初步搭建，产业结构已经初步形成，从何处入手寻找发
15、展提升的机会，确保有效运行，我个人认为：( 一) 通过结构调整，做好资源配置经济危机中出口萎缩带来的产能过剩，更凸现出了中国经济结构中的固有矛盾，同时经济危机拷问企业的战略定位，在危机中发展阻力小的企业，自然有其竞争力的一面。体系架构不稳定，企业的发展就很难确定和稳定，因此，利用危机发现和完善企业的规划战略，做好结构调整和资源配置，找出企业短期、长期的经济增长点，不论对现在未来的发展，还是对危机过后市场复苏重新启动时企业的重新起步，都意义深远。1 对设备、仪器等资产资源进行分析评估，进行调整，淘汰不必要的资产，盘活资源，建立资源利用的有效机制，对能力资源发挥效用。2 对产品结构进行调整，对产品
16、、投资企业进行分析评估，通过产品结构的调整，优化资产格局，优化财务结构，优化财务安全边界，增加核心竞争力。3 对人员结构进行调整，对人力资源进行战略布局，对岗位进行梳理，以岗定人，发挥人力资源的作用。( 二) 完善管控模式，提高运行质量，防范风险集团本部的定位确立后，建立完善管理模式，形成集团的管理风格，才能形成合力，提高整体运行质量，防范风险。兵器集团总部的定位“定战略，配资源，建机制，育文化“ ，作为企业小集团化运作，追求价值最大化，在借鉴管理模式的周时，企业更应关注的是资产、股权、资金、战略、人力资源点、线的运行质量。复杂的经济环境首先是保市场占有率，市场占有率决定企业市场地位，盈亏因素影响市场占有率，但市场占有率与现金流有矛盾，要在保证现金流的前提下，合理的建立价格体系，特别是民品，要研究价格的运行机制，调价机制，定价机制，研究边利定价原则，研究销售的管控，提高运行质量。1 建立完善集团管控的制度体系，明确集团与投资企业的资产、资金及股权等管理及处理界限( 报告，报批，报备) ，建立内部控制制度，在资产、股权
