长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理方案设计

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1、长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理方案设计长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理方案设计第 2 章长春奥托立夫物流人员职业生涯管理现状及问题 2.1 长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理现状 长春奥托立夫汽车安全系统有限公司是一家有瑞典奥托立夫集团独立投资 专门生产汽车安全带和安全气囊的汽车零部件企业。它成立于 2002 年 6 月，至 今已经 15 个年头。公司采用总部转化过来的管理技术对生产工艺、生产流程及 新项目等进行控制和管理，以奥托立夫的全球质量标准进行生产和运营，确保 生产出高质量的汽车安全产品。长春奥托立夫公司在中国赢得了包括一汽-大 众、一汽-轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰

2、、长城汽车在内的汽车生产商 的信赖等。目前长春奥托立夫公司的管理模式主要是在上海管理公司控制下的 东北区域的生产厂，本着就近服务的原则为北方区域的客户提供服务。目前长 春奥托立夫公司员工是按级别 P3-P2-P1-M3-M2-M1 代表着由普通员工到经理 层。P1 是主管或是资深专员。M3 是资历较浅的部门经理或是资历较深的主管。 M2 是资深部门经理。M1 是跨部门的管理经理比如运营经理。 “奥托立夫”目 前针对的是 M3 级别以上的人员有人才培养计划，称之为明日之星计划。由本人 申请，直属领导同意可以进行跨部门或跨地区进行为期一到两年的轮岗锻炼， 之后会视奥托立夫公司的职位需求进行新的工作

3、安排。在 M3 级以下，则没有明 确的培养计划和方案。在目前长春奥托立夫公司，P 级别物流人员有 23 人占整个公司 P 级别人数 的 37%。有三个 M3 级别的主管。在目前现有条件下没有 M3 级主管有兴趣通过 参加异地轮岗来获得更高职位的晋升。对于剩下的 M3 级别以下的大多数员工来 说，他们的职业生涯就没有人关注。一个企业的发展只有相当级别的管理者的 职业生涯有管理，大多数员工的职业生涯没有被列入到管理中，这种情况阻碍 了一个组织的长期持续健康发展，削弱了一个组织的竞争力。员工工作没有激 情，看不到前途，势必会影响员工对企业的满意度和忠诚度。一旦同行业有了 就业机会，就会有造成人员流失

4、的风险。企业再重新招聘、培训，这对于企业 来说运营成本势必会上升，盈利水平势必会下降。一个企业的物流运营更多是 来自于物流人员经验的累积，对于流程的熟悉认知和掌握、对于异常状况的处 理，是需要长时间的培养和磨合，单单靠几个主管显然不能完成这一重要任务。 如果对现有物流人员进行职业生涯管理，增强员工向心力必将扭转这一局面。8 通过物流部的组织结构图可以看出，最底端的员级物流人员要想突破本级 职位晋升到物流经理需要经过普通职员-主管-经理三个层级。而这三个层级， 在目前长春奥托立夫的职业生涯发展通道下，大部分职业侯选人需要跨越整个 职业生涯周期和和职业生命周期。 长春奥托立夫公司主要接受奥托立夫上

5、海管理公司在业务标准规范、运营 生产、财务控制、采购流程等方面的管理。对于大多数的物流人员来说，对于 人力资源管理、职业生涯管理没有这方面的认识，也不重视。很多物流人员在 公司工作几年后又离职去到别的公司。员工队伍总体上稳定，实际上都是在流 动。五年时间物流人员基本更新替换了 3/2。公司目前运营模式是每年把公司的 经营目标分解到部门、再由部门分解到个人。长春奥托立夫公司物流人员架构 是一个经理，四个主管。四个主管分管客户计划、物料计划、生产计划、仓库 管理四个职能小组。目前公司的经营目标主要集中在了运营指标上，对于销售 收入和盈利的过于关注，导致对于物流人员的关注只是冰冷的数字而失去了一 个

6、现代化企业所应有的人性化管理。 长春奥托立夫公司按照奥托立夫上海管理公司的要求每年会在每年 6 月和 每年 12 月进行两次绩效回顾。绩效回顾的方式是通过公司网站进行线上操作。 在绩效回顾其中有一个模块是对于未来的职业发展。其中只有几个简单的问题： 比如是否愿意在奥托立夫公司集团内部流动，是否愿意跨部门、跨区域调动， 未来职业意愿是向管理角色发展还是向专业人员发展。每个员工在填写了之后， 就完成了年度的考评。对于未来是否真的可以实现，可以实现多少，都是未知数。可见，绩效回顾不够深入，对于员工意愿不够重视。 2.2.长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理问题 2.2.1 缺乏职业生涯管理指导 职业

7、生涯管理是一门科学。目前长春奥托立夫公司的物流人员缺乏职业生 涯管理指导，没有职业发展目标，无法将自己的兴趣、特长发挥出来，不能和 公司的发展目标有机结合。对于物流人员个人，不能有效的进行自我职业生涯 9 管理；对于公司而言，物流人员的积极性调动方式简单，没有专门的职能部门 和人员来负责物流人员的职业生涯管理，也没有人对物流人员的职业生涯管理 进行相关的培训和指导。 2.2.2 职业生涯单轨制通道制约物流人员发展 目前在长春奥托立夫公司，物流人员的晋升只有普通员工到主管再到经理 的单轨制发展通道。由于管理岗位为有限，这就意味着大多数人的职业生涯上 升受到局限。要想自我实现和实现职业生涯提升需要

8、耐心和机会。管理职位的 提升带来的薪酬上升制度导致物流人员只能将管理职位纵向晋升作为唯一的职 业发展通道。对于大多数物流人员来说，职位的晋升机会非常渺茫，工作了多 年由于机会所限，还是原地踏步。这必将伤害物流人员的感情，削弱物流人员 的归属感和对公司的忠诚度，无法满足物流人员自我实现的需求。 2.3 长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理问题的原因分析 职业生涯管理决不是孤立存在的，它与岗位设置、招聘管理、培训安排、 薪酬福利体系、绩效考核紧密结合在一起。脱离了任何一个方面的职业生涯管 理都是不完整的，都是有欠缺的。 作为一家在中国的外商独资企业，长春奥托立夫公司已经运营接近 15 年。 这 1

9、5 年来不论是国家还是企业本身都发生了巨大的变化。长春奥托立夫公司物 流人员职业生涯的管理也需要与时俱进。 针对目前长春奥托立夫公司和物流人员职业生涯管理存在的问题，现将原 因总结如下： （1）物流人员岗位设置机械僵化。工作职责改变了，岗位却长期没有改 变。职业生涯管理重要的一点就是人员与岗位匹配，因岗设人，因人设岗。例 如目前长春奥托立夫公司物流人员现在主要的岗位有物料计划员，生产计划员， 客户计划员，仓库管理员，辅助的职位有客户结算员，ERP 系统操作员。这些工 作岗位从公司成立起就一直存在，随着公司业务发展，销售额的增加，管理的 标准化，物流人员承担的职责更加细化、繁杂。对新工作岗位的需

10、求呼之欲出。10 比如物流计划团队中国外供应商发票结算员、新项目物流成本分析员，这些都 是需要独立设岗才能有效率的完成工作。原先这些职责包含在物料计划员的工 作范围之中。但随着对物料控制的要求越来越细，物料计划员在存货和运费的 主要指标重压下基本上没有更多的精力去搞发票结算核对、新项目物流成本比 较测算这样的工作。还有对于 ERP 的参数设置、对于 LIS（物流信息系统）系统 的使用规范，都是需要新设岗位由专人来完善职能而不能只是无限制的在原有 人员的工作范围上再增加工作砝码。这样导致的结果就是物流人员长期的加班 和低效的工作。这显然违反了工作和生活平衡的基本原则，降低了员工满意度 和敬业忠诚

11、度。 （2）人员招聘没有系统性、前瞻性。几乎所有的招聘都是基于现有物流人 员的离职而进行的补充。基于离职的招聘正常没有问题，但是全部招聘人员都 是这样的招聘模式就说明公司没有战略性的考量。长春奥托立夫公司物流人员的职责在新的经济形势和中国区管理渗透日渐深度化的今天，需要公司对物流 人员的工作职责和内容进行调研，及时进行战略补充。比如物料计划组，由于 海关对企业进出口业务的管理力度加大，要求企业加强自律管理，进行企业的 认证管理。不同认证级别的企业进行分类管理。要求对于商品进口单证进行逐 笔业务内审。作为公司进出口业务集中的物料计划组并没有这个岗位，也没有 招聘相应的人员。为了满足这个工作职责，

12、只能是分配给其他员工。这无疑是 侵占了员工原有的工作空间，增加了工作量。长期来说，对于职业生涯的管理 增添了无序性和复杂度，对于绩效考核是一个重大挑战。 （3）培训目标不明确，针对性不强、培训方式简单，培训效果没有检验和 跟踪。目前物流人员的培训都是基于奥托立夫公司全球统一规划和中国区的安 排。有的培训重复，比如反垄断培训、反腐败培训、道德培训，通过奥托立夫 公司全球网络在线进行，几乎一年一次。而针对物流人员关心的与日常工作关 联紧密的业务培训缺乏重视。比如对于物流人员来说，ERP（企业管理系统）系 统是朝夕使用频率最高的，而且 ERP 每年还在进行不同程度的更新和完善。现 代物流就是在信息流

13、的传递下，指导实物流的流进和流出。正确、高效、有技 巧的使用 ERP 意味着生产企业的资源是否合理配置，生产是否及时完成满足了 客户。意义不言而喻十分重大。ERP 包括众多模块，每个模块功能是否得到正确 使用，没有系统的培训将无法发挥出来，使 ERP 系统的价值打了折扣。因此对 于 ERP 系统的培训应该是每年都有，对各个模块作出明确计划，循环培训。然 而事实上却是几年都很难有一次这方面的培训。虽然没有数据统计，但是潜在 的经济损失风险犹在。 （4）薪酬福利结构单一。对于公司职业生涯管理来说，工作岗位、绩效管 理、人员培训没有到位，薪酬也就不可能科学反应出物流人员工作的真实回报。 而不合理的薪

14、酬当然起不到应有的激励作用。目前物流人员的薪酬实行固定的 月度工资和年底 13 薪，再加上每年四月发放的年终奖。这样的薪酬结构过于简 单，不能起到充分激励员工的作用。应该增加绩效部分的工资，还有员工每个 月的突出亮点的奖励工资。让物流人员在薪酬福利的杠杆调节下焕发出工作的 激情和活力。 （5）工作绩效考核过于简单。目前的绩效考核形式稍嫌简单。每年中国区 人力资源部负责绩效考核的同事会在奥托立夫公司内由邮箱群发电子邮件通知 奥托立夫的所有雇员在公司网上开始进行绩效考核的信息，然后整个中国区管 辖内的同事包括物流人员就进行先自评后上传到网上，由物流人员直接上司在 网上确认后返回本人确认，本人确认后

15、将完成本轮的绩效考核。现行的绩效考 核是每半年进行一次。由于每次进行绩效考核都是在月末或年末进行，而月末 和年末对于物流工作人员又正是处于每个月的结帐时间，库存、运费、在途等 主要数据都要在结账日后做出报告。物流人员还需要按照财务和中国区的要求 提供各种报表和数据信息。客观上时间比较紧迫，各级人力资源领导都关注进 度是否按时完成，反倒对于考核过程没有进行细致规范。对于考核结果，缺少 对主要指标的量化分析和总结，也无法及时传达到物流人员个人，就无法在今 后工作中加强优势，改进不足。这就使得绩效考核的价值没有被充分发掘出来。第 3 章打造长春奥托立夫公司物流人员职业生涯管理方案 3.1 长春奥托立

16、夫物流人员职业生涯方案设计原则一份合格的职业生涯方案，需要制定切实的职业生涯管理方案设计原则： （1）使职业生涯管理成为年度事件。许多人每年都会进行体检，每年看牙 医每年检查视力，还有做很多事情都是每年做一次。职业生涯管理也需要每年 回顾一次。每年公司都应确定一到两天，如果有必要可以增加频次，来进行专 门的职业生涯管理回顾。每年回顾会让员工对于职业选择和职业方向有安全感， 从而对于职业生涯发展可能遇到的不确定性和困难有充足的准备。 （2）全方位评价原则。物流人员的职业生涯管理必须是全程的、非间断的。 物流人员的整个职业生涯都需要包括进去，所以做方案设计时，要对职业生涯 的早期、中期、晚期进行设计，不能遗漏，避免不完整带来的规划缺陷。 （3）跟进原则。职业生涯管理方案一旦确立，预先定好时间节点和标准， 便于职业生涯规划设计的评价和检查。定期检查进度并与目标对照，及时修正 和更新职业生涯规划。做到因人而异，量体裁衣。 （4）开拓创新原则。在长春奥托立夫公司要突破现有的僵局，开创新的职 业管理方法，通过开发物流人员身上的潜能，获得有创造性的成果。 （5）诚信原则。诚信原则是指长春奥托立夫公司