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1、供应商评估及管理确定供应商主要地评价标准供应商评估及管理确定供应商主要地评价标准质量体系 环境 供应商表现评估例三 采购 研发 物流 生产 合作 总体情况 八大因素 例 采取的评估方式 各因素细化为多项指标每项指标 赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术战略采购质 量工程师成本工程师所组成的小 组一起确定 评估的结果为 ABC 类分供方的确定 评估必须撰写总结报告与结果一 起经战略采购经理审批其结果再 抄送技术质量生产部门 供应商表现评估 评价因素 权重 细化指标 1 总体情况 15 - 供货能力 - 管理层的稳定性 - 企业知名度 - 市场的接受程度 - 地理位置 - 市场地位 2 生
2、产制造 15 - 生产能力 现有潜在 - 过程文件的完备性 - 生产技术和设备 - 可靠性 - 生产员工素质 3 研究开发 15 - 研发业绩 - 技术资料的完备性 - 技术开发手段的先进性 客户服务 - 样品 - 技术参数 4 质量管理 20 - 质量体系认证情况 - 客户服务 - 质量过程控制 - 质量改进计划 - 产品质量 例 权重和细化指标 供应商表现评估 评价因素 权重 细化指标 5 物流和交货 15 - 交货 - 预警系统 - 运输 - 紧急订单 - 库存 - JIT 的可能性 6 原材料采购 5 - 供应商管理 - 原材料的使用 - 原材料降低成本的可能和相关的改善计划 7 生态
3、 5 - 环境认证 - 环境保护 - 危险材料 - 资源消耗 8 合作 10 - 合同期限 - 成本结构 - 质量协议 - 客户服务 例 权重和细化指标 供应商表现评估 例因素总体情况反映供应商的整体能力 总体情况 100 分 15 供应商表现评估 例因素生产制造反映供应商生产的软硬件基础 总体情况 100 分 15 供应商表现评估 例因素研究开发反映供应商德技术能力以及和公司的合作意愿和初步合作情况 总体情况 100 分 15 供应商表现评估 例因素质量管理主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况 1 总体情况100 分 20 供应商表现评估 例因素质量管理主要评估供应商的质量保证体系
4、和产品质量认证情况 2 供应商表现评估 例因素物流和交货主要评价供应商的交货能力 总体情况 100 分 15 供应商表现评估 例因素原材料采购主要评价供应商对原材料的控制和管理能力 总体情况 100 分 5 供应商表现评估 例因素生态评价供应商在维护生态上的措施和成果 总体情况 100 分 5 供应商表现评估 例因素合作评价供应商与客户合作的意愿 总体情况 100 分 10 供应商表现评估 各项指标均以 100 分制进行打分再计算加权平均值并根据得分确定供应商的等级 计算方式 各项总得分相加 100 每一项得分均需要有足够的数据资料加以支撑并随打分结果一起提交 评分有战略采购经理质量工程师成本
5、工程师研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行 对于不能明确作出评分决定的项目如数据不足等由小组讨论后确定并作补充说明 供应商表现评估 结果 供应商等级划分 85100A 级供应商 7084 B 级供应商 5569 C 级供应商 4254 D 级供应商 42 分以下不予考虑 供应商的供货安排 按评分结果每种产品选择 23 家 根据供应商的等级确认供货比例 若选择的供应商分别属于 ABC 级供应商则供货比例可按 708020300 的差异化比例确定 若没有 A 级的供应商则应调整比例结构如 5030 20 并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理 供应商表现评估例四 成本 30
6、 质量 30 价格降低情况 15 质量体系证书 10 本期价格-前期价格 前期价格 通过认证 10 没通过认证 0 5 15 4 123 9 产品质量证书 2 6 1 3 1 0 有 5 无 0 付款期 10 交货质量 15 60天 10 45 天 7 30 天 5 无质量问题的接受次数宗接受次数 供应商所采购原材料成本降低情况 5 90100 15 90 0 5 5 2-4 3 12 1 1 0 交期 准时性 15 对客户投诉的反应速度 2 准时交货的批次总交货批次 快 2 慢 0 100 15 9099 10 8089 5 各种单据时否完备 2 80 0 是 2 否 0 交货期偏差 10
7、物料质量改进项目的完成情况 2 1-实际交货期与合同交货期偏差总计合同交货期 良好 2 一般 1 差 0 总计 在审计评估方面的支持程度 2 1 10 09099 5 09 0 非常支持 2 一般 1 不配合 0 库存准备 5 供应商是否早期参与新品开发 2 是 5 否 0 是 2 否 0 Homework 供应商表现评估制作 Q A 供应商评估与管理 采购系统 结算 供应商表现评估 订单执行 订单处理 商务与谈判 成本分析 供应商选择 供应商认证 供应商开发 产品开发 战略规划 前期采购 后期采购 合同前采购 合同后采购 战略采购 策略采购 供应 Buyer 重要的采购理念 陈旧之采购管理只
8、有很强的 Buyer 越前期介入对采购的价值越高 增值概念光有勤俭节约是不够的 重视买的公司才是真正重视卖的企业 与供应商维持稳定关系很重要 日本人认为采购腐败控制不是来自于职位而是来自严格的工作标准 战略性的供应管理步骤 2 供应商评估 3 供应商选择 1 发现潜在供应商 4 供应商开发 5 供应商管理 6 供应商淘汰 供应商开发乃针对有价值战略性供应商 一流企业帮供应商提高利润追求双方利润增值概念 二流企业降低内部成本来降低成本节约概念 三流企业纯粹压榨供应商一味要求降价节约概念 正规企业 1 -2 时间长-3 派人到供应商处考察-4 -5 不良时再辅导改进-6 落后企业 1 -3仓促决定
9、-6 公司经营管理 发现潜在供应商决定搜索程度 建立稳定关系 重点发展关系 买卖-稳定供应关系-合作伙伴-战略结盟 整合供应商 投入最大资源去搜索供应商 高 高 低 采购战略的影响 供应商的能力 供应商管理与外力关系 现有供应商 内部管理 新进入者 替代者 替代品 客户 提高其标准化程度 真正促进价格下跌主要原因 供应商备选库建立 利用外部力量刺激供应商改进不要让供应商觉得他是唯一 刺激量运用适当别吓着供应商沙丁鱼鲶鱼理论 鲶鱼使用频率要控制别老找人报价不下单 鲶鱼有限要科学利用 供应商选择与评估原则 供应商选择原则 写评估标准的不做评委 搜寻供应商者不可由评委担任 搜寻供应商者不订评估标准
10、不先找到供应商后才写评估标准 尽量不事先任命评委 发现潜在供应商之途径 供应商网站 供应商信息档案 供应商目录 企业名录 商业期刊杂志 电话簿 信件档案 销售商 贸易博览会 公司员工 其他供应管理部门 专业组织 对手的供应商 发现潜在供应商 供应商群包含三类 现有供应商 新的传统供应商 新的非传统供应商 需要去除没有达到 基本标准的供应商 并对剩下的每个供应 商建立供应商档案 已有往来的供应商 现有供应商的竞争对手 提供类似物品与服务 过去并未如现有供应商行 销类似产品的其他供应商 有能力提供所需的产品 服务 有充足的规模 营业额 来迎合我们预期的需求 在我们采购的地理区域 有生意往来 名称
11、地址 营业额 地理位置 基本产品 联络人姓名 选择供应商方法介绍 决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法 决策法 设立限制条件 MUST 区分希望条件 WANT 排除 GO or NO GO 效率高但粗糙适合买小东西 有较大的供应商选择空间时 成本量化法 以目标成本作为衡量标准 成本 利润 定价 Old Way 销售价 - 利润 目标成本法 达成目标成本者 - GO 未达成目标成本者 -NO GO 综合计分法 最高的综合计分- 综合计分 最高的综合计分 03 - NO GO 例 甲 250 分 1000-250 1000 075 - NO 乙 1000 分 丙 780 分 1000-750 1000 022 - GO 风险评估法 关心负面的影响 评估方式 问题出现的概率 影响 系数 百分比 权重 机会评估法 关心正面的影响 评估方式 发生之机会概率 影响 系数 有效供应商评估的 10个法则 竞争能力- 供应商承担所需任务和工作的能力 生产能力-供应商满足
