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1、海尔集团并购中的企业文化整合海尔集团并购中的企业文化整合第 2 章海尔并购中文化整合的必要性及整合模式 2.1 海尔并购中企业文化整合的必要性 并购是现代企业实现发展和扩展的一种方式，在这一过程中，并购后的企 业一方面要打破企业原有的管理经营模式，另一方面要通过交流融合与被并购 企业一起共同建立起一种新的企业管理和运营模式，这种融合和碰撞是并购后 企业一个必经的过程13。在这其中，并购企业与被并购企业两种企业文化之间 的互相整合和互相交融是一个关键性的要素，成功的并购企业最终都能建立起 一套属于并购后企业的员工的整体价值观以及共同意识。相比管理、技术以及 组织等方面的整合，企业文化由于是隐性的
2、，通常不为人们所注意，但它在企 业员工头脑中却是深深扎根的、潜移默化的，想要将工作在两个不同企业文化 的员工的精神信仰整合在一起，绝非一件轻而易举的事情，其不能像更换产品、 更新设备那样通过行政指令就能轻易的实现。很多并购失败的教训告诉我们， 正是因为没有处理好并购后企业的文化整合，使得企业文化的冲突不仅没有消 减，反而引发企业内部的诸多矛盾，最后才导致企业并购的失败。 因此，海尔集团无论采取什么样的并购模式，想要使并购后的企业融为一 体就必须对企业的文化整合高度重视，提早谋划，在并购过程中不断发现文化 整合出现的新问题、新现象，制定切实可行的应对策略，使并购后的企业不仅 在物质和管理层面达到
3、高度统一，更要在精神层面成为一个整体。 2.2 海尔并购中企业文化整合的难点 我国自 2001 年加入世界贸易组织以来，无论是国内还在国外的企业并购活 动都呈爆发性增长的态势，并购的数量和规模越来越大，形式也日益多样化14。 当前就我国企业并购的现状来看，受我国特殊国情的制约和影响，我国的企业 并购中文化整合有其特殊的环境：一方面，我国自上世纪 80 年代以来推行的是 从计划经济体制向市场经济体制渐进式的转轨，改革不是一下在某一范围内全 面铺开的，而是通常在某一领域进行试点，取得成效再向更大范围内展开，换 句话说，我国的市场经济体制改革和相关国有企业的改制主要是在政府的推动 下进行的。上世纪
4、90 年代以后，我国企业的并购活动愈发活跃，其中的企业文 化整合正是在上述的历史背景下进行的，可以说任何一个国家的经济活动与一 个国家的社会文化、历史传统甚至民族性格都是分不开，我国企业并购的文化 整合面对的是当时直至现在都还不够健全的社会主义市场经济体制，企业产权 模糊、历史欠账多、社会保障体系不健全、企业管理体制与治理方式的差别、 融资体制的不健全等等，多样化的企业性质造就了多元化的企业文化，公有制 企业的企业文化与非公有制的企业文化在性格上迥异，企业并购中文化整合的 冲突与矛盾似乎也就不可避免了。另一方面，如前所述，我国目前不仅在经济 体制上正处于转轨期，在文化领域实际上也是如此，改革开
5、放以后我国从原有 的单一的文化形式逐渐向多元的文化形式转变，社会的各种文化现象与文化思 潮此起彼伏，政治文化、商业文化、世俗文化并行，主流文化与非主流文化并 行，过去的单一文化形态被打破以后，新的主流文化事实上还未完全建立起来， 客观地说，现今的文化生态还是混乱的，缺乏一种向主流文化过渡的文化形态， 奉献与拜金、责任与卸责、担当与塞责，很多人在很多时候都无法做出合适的 选择，企业也是如此，在缺乏主流文化的文化环境里，很多企业对自己企业的 文化建设杂乱无章，有的以金钱利诱为导向，有的以职位晋升为导向，有的以牺牲精神为导向，人们的行为缺乏一种统一的文化观念的指引和约束，加之今 年来西方文化的侵入，
6、多种企业性质下的企业文化缺乏一种主流的文化观念作 为参考。这在企业并购中的文化整合表现得十分明显。具体到海尔集团，在企 业文化整合的过程中的难点包括以下两个方面：海尔对于整合后企业文化发展 方向的把握；海尔如何消除“圈子”文化对于并购的负面影响。 2.2.1 整合后企业文化发展方向的把握 海尔集团的并购虽然是在现代企业制度的框架下实施的，但如果经营者的 观念与素质并没有跟上现代企业制度的步伐，在企业文化整合上更是无从下手， 对如何激发企业职工的工作积极性和对企业的归属感缺乏有效的应对措施，出 现问题后就头痛医头、脚痛医脚，对企业文化整合以后的文化发展方向缺乏科 学和统一的认识，这其实不光会影响
7、企业的文化建设，更深层次的是会对企业 未来现代企业制度的运行造成巨大的障碍，因为无论是怎样的企业制度从本质 上说都是由人组成的，需要由人去运行的制度，企业文化整合关系到人的精神 状态的重塑，关系到一个企业企业精神的构建，它是支撑一个企业的血脉和灵 魂。 2.2.2 消除圈子文化对于并购的负面影响 在我国当前的企业并购中的文化整合还存在这样一个现象，就是受传统文 化的影响，我国的企业普遍存在“圈子”文化，在这种特殊的文化背景下， “圈 内”的有特殊关系的人之间的交易成本比较低，而“圈外”的陌生人之间的交 易成本就会比较高。从这种“圈子”文化的特点看，无论是通过市场交易，还 是企业内部的交易，交易
8、越频繁，其变成“圈内”交易的可能性就越大，当然， 这对节约成本是有利的，但是不利的一面是，当交易主体间因为交易频率的不 同而产生“圈外人”与“圈内人”之分时， “圈内人”就会对“圈外人”表现出 比较明显的排斥倾向。这种现象在企业并购的时候显现得十分明显，严重的还 会发生两个组织成员之间的派别对立，其相互之间不断制造困难和摩擦，造成 不必要的内耗15。对于海尔集团来说，不论其并购哪一家企业，该企业中固有 的圈子文化都可能对并购后企业文化的整合带来负面影响甚至造成阻碍。因此， 如何破解圈子文化也将是海尔并购中面临的一个困难甚至挑战。 2.3 文化匹配理论在海尔并购中的运用 “匹配”二字表明企业并购
9、中的文化匹配涉及的或考察的对象是两个或两 个以上，而并购是并购企业通过一定的渠道和支付手段购买下被并购企业的所 有或大部分资产，从而控制其经营管理活动的行为。具体来说，企业并购中的 企业文化匹配是指涉及两个或两个以上企业进行并购时，二者的企业文化的融 合程度或可融性程度。如果并购双方的企业文化的匹配低就表明，企业并购的 双方面临或即将面临的文化整合风险大，并购后的文化差异将产生大量的文化 冲突和矛盾，甚至会导致文化分化。如果并购双方的企业文化的匹配高则表明， 并购后的文化差异的在很大程度上可以由劣势转化为优势，产生文化协同效应， 并为企业创造无形的文化价值。但是如果并购双方的企业文化之间的差距
10、特别 大，那么，此时企业如果想现实文化整合的成功，常常需要双方的相互妥协， 提升双方企业文化的匹配度，将各自企业的优点和长处注入到新的企业文化中， 在尊重自己已有文化的前提下，努力减少摩擦和冲突，如果真能做到这一点， 并购后的企业文化整合也可能在合并后取得成功，给并购后的企业带来新的生 机和活力。Cartwright&Ceooper(1993)认为，具有不同文化背景的公司并购也可 能是一桩“美满的婚姻” 。他们根据 Handy(1993)的企业文化分类法，对强弱型并购中的双方企业文化的匹配关系进行了研究。如表 2-1 所示。 以海尔集团并购为例，在其并购过程中，对于海尔来说，要弄清被并购企 业
11、文化特质，包括其原有的领导风格、管理模式、决策模式、职工与企业的交 流模式以及对企业管理与决策的参与度、员工对公司的忠诚程度、职工表达意 见建议的主要渠道以及工会组织的作用等诸多方面，以此为依据，对这两个企 业的文化差异进行系统分析，尽快弄清双方企业文化的差异性和共同点，从而 选择科学有效方式对双方的企业文化进行整合，并适时地根据实际情况有针对 性地作出调整，如此，海尔就能够充分发挥并购之后所带来的技术、市场优势 等诸多方面的优势，使协同和整合能够更有效地实现。 表 2-1 并购双方企业文化类型的匹配关系2.4 海尔并购中企业文化整合模式的选择 总结起来，目前企业并购过程中的文化整合模型主要有
12、以下四种：文化促 进模式；文化融合模式；文化注入模式；文化瓦解模式。 2.4.1 文化促进模式 这种模式下，并购方的强势文化与被并购方的弱势文化同时并存，并购方 的强势文化并不是去吞并并购方的强势文化，而是在保持自身企业文化基本不 变的基础上，引入弱势文化的优秀因子，让两种文化同时健康发展，主要的表 现形式是强势文化在一些具体的文化参数上发生变化，使原有的强势文化的功 能更加齐全，结构更加完美15。比如 1993 年，华北制药集团与美国、德国、日本和我国香港地区的一些公司合作，陆续成立了 16 家中外合资公司。新成立的 公司继承了华北制药集团“人类健康至上，质量永远第一”企业文化，同时又 吸收
13、接纳了外资企业重视市场开发和顾客导向的企业经营文化，最终取得了良 好的经济效益16。 2.4.2 文化融合模式 这种文化整合模式顾名思义就是企业在并购过程中将几种已经现实存在的 文化有机地融合起来，形成一种新文化。虽然我们通常还能在这种新的文化中 找到原有文化的蛛丝马迹，但毕竟这种新的文化已经与原有的文化有本质的不 同，即使雷同，也绝非原版17。需要指出的是，这里所说的几种文化在实力对 比上与文化促进模式有强势和弱势文化不同，它们几乎是势均力敌的。比如， 中国邮电工业总公司与比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会 合资建立的海贝尔公司，在公司成立的一开始就遵循了互惠互利的原则，通过
14、彼此的沟通、融合，将三家企业原有的企业文化共同整合为一种全新的贝尔文 化，获得了巨大的成功18。 2.4.3 文化注入模式 这种模式也被称为文化吸纳模式，所谓注入式文化模式就是指在“强弱兼 并”的情况下，作为强势一方的并购企业将自己原有的企业文化在并购的过程 中注入到新成立的企业中，而作为弱势一方的被并购企业在文化整合过程中通 常是被接受的一方采用这种模式成功的案例也有很多，其中，比较有代表性的 是海尔集团，海尔集团在其发展壮大的过程中曾经并购过很多企业，通常，他 们在兼并一家新的企业后，派出去的首先不是市场营销人员或者是财务人员， 而是企业文化中心的人员。这是因为海尔集团认为，要想真正兼并一
15、个企业， 并使这个企业真正融入到海尔集团，必须要让海尔的企业精神和文化深入人心， 成为他们自觉接受的行为理念，正是在这种思路下，被并购企业员工与海尔集 团的融合度不断提升，企业的生产经营效益也有了大幅度的提高19。 2.4.4 文化瓦解模式 所谓瓦解模式，就是指被并购方既不接纳并购企业的企业文化，又放弃了 自己原有的企业文化，而是在打破双方企业文化的框架的基础上建立新的公司 企业文化。在这种情况下，从被收购企业的原有企业文化的存在性上讲，其已 经处于瓦解的状态。应该说，这种企业文化整合模式是四种文化整合模式中风 险系数最高的，在这种模式下，并购双方会因为彼此不能达成一致意见经常发 生矛盾和冲突
16、，如果并购双方不能用创造性的思维解决这种矛盾和冲突，则其 后果便是并购中的文化瓦解几乎不会给并购方带来任何伤害，但是，并购方却 可能有意或者无意地在并购过程中对被收购企业造成全面的文化瓦解而导致其 企业文化的崩溃20。因此，在瓦解模式下，双方企业承担的风险是不对称的， 风险几乎完全要由被收购企业来承担。需要指出的是，瓦解模式可以是并购方 有意选择的，也可以是并购方无意造成的，比如在文化注入模式中，如果双方 企业文化的关系处理不好，则很容易由注入模式转变为瓦解模式。 以上四种是我国当今所采用的企业并购中文化整合的主要模式，具体到海 尔集团自身企业文化的特殊性，如果在并购的初始阶段可以先采用一定程度上 的文化隔离状态，经过一段时间的磨合和融合之后再采用融合模式，效果可能 会更好。当然，如果海尔集团与被并购企业相比，在文化上具有明显的优势， 同时，被并购企业在文化上本身并不具有非常好优秀因子，文化整合的过程还 可以进一步深入到同化模式。第 3 章海尔并购红星的文化整合过程与存在的问题 3.1 海尔集团并购红星电器的背景 3.1.1 并购双方企业简介 （1
