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1、建人才标准建人才标准, ,促扩张发展促扩张发展快餐连锁企业人力资源管理的成功之道随着我国 GDP 的连年高速增长，以及居民人均可支配收入的增加，餐饮行业以每年近 20的比例高速增长，2006 年的零售总额早已突破万亿元大关。快餐行业是餐饮行业的一直新生力量和主力军，有些地区，如华东地区，快餐零售额已经赶超正餐行业，专家预测，快餐行业对于国内来说是朝阳产业，正步入高速增长期，未来的前景更是无限。正因为如此，中国的餐饮行业，特别是快餐连锁行业，引来了众多境内外投资机构的青睐和追捧。按照常理，有外部资金投入可以促使企业快速扩张，形成规模和品牌的效应，但是众多的餐饮企业在投资机构面前却是却步不前，甚至
2、忧心忡忡，这究竟是什么原因呢？快餐行业人力资源问题分析餐饮企业老总们并不是故作深沉，杞人忧天。中国餐饮行业虽然外部需求强大，市场前景无限，但却也存在着许多的问题：众多的快餐连锁企业在快速扩张的同时，逐渐暴露出品牌管理缺失、加盟商纠纷增多、人力资源匮乏、培训力量薄弱、配送技术落后、产品标准化难等问题，其中尤以人才短缺问题为重，这使得老总们不得不静下心来考虑：企业的内部管理和人才跟不上，给我这么多钱去快速扩张又有什么用？有些餐饮企业在发展过程中，受到资本的诱惑，高估自己的能力与风险处理机制，盲目追求规模扩张，则有可能走上不归路。餐饮行业因为其行业的特殊性，不存在现金流紧缺的问题，用常人的话来说就是
3、“不缺钱” ，资金并不是影响他们快速发展的瓶颈。快餐连锁企业成功有四个要素：“拓展、运营、人才、物流配送” ，“四个轮子”并驾齐驱汽车才能奔驰，其中一个轮子掉了，汽车便不可能前进或至少前进受到影响。快速复制产品和经营模式是快餐连锁行业最重要的经营模式，很多快餐连锁企业解决了产品和运营标准复制的问题，却不能解决人才的复制问题，这使得许多快餐连锁企业不得不放慢前进的脚步，潜心下来进行人力资源体系的建设。解决问题的思路那么快餐连锁行业人力资源问题解决的方向在哪儿？要回答这个问题，我们需要研究快餐连锁行业人力资源及其管理的特点。快餐连锁企业具有高速复制产品、运营模式等的特点，其特点是“快”和“标准化”
4、 ，作为支持部门的人力资源管理，其所提供或输出的产品人力资源，当然也有两个要求“快”和“标准化” ，所谓“标准化”就是要求同类型的人才都具有同样的素质，只有这样才能跟得上运营模式复制的速度，那么什么样的体系能做到这一点呢？想必很多快餐连锁老总们都知道：想要“快”和“标准” ，其最重要的手段就是建立标准化。那么，这个原理用在人力资源的开发，就是需要建立人才的“标准化” ，然后进行相应的招聘、培训和发展等管理大规模复制。那么是不是建立了人才标准，人才自然就来了呢？当然不是，还需要能掌握应用标准的人，能够把标准的东西做好。这就是就好像是金属加工一样，客户需要的是数量很多的一种产品，我们就不能慢慢给他
5、进行一个一个的车铣刨磨，而需要形成模具（标准） ，冲压一次就生产出一个完全相同的产品，当然，操作工人的技术也很重要，否则就很难保证每次都生产出同质的产品。读者可能对此不以为然，认为所有人力资源管理模型都那样。其实不然，快餐连锁行业有快餐连锁行业的特殊性：快餐连锁行业随着其发展规模的扩大，组织结构将从直线职能制、矩阵制、再到区域公司制等的发展，企业快速扩大，人力资源的招聘和培养难度都在加大，因此，企业规模大了，总部人力资源管理对基层公司或门店的控制越来越弱，有的甚至只是在企业文化方面进行控制了。很多人力资源管理的职能都划给了餐厅来管理，这就要求直线部门经理或餐厅经理具有相应的人力资源管理职能，组
6、织基层员工的招聘、培训和晋升考核等，这就要求他们必须具备相应的人力资源管理的知识和技能，因此，以上的人力资源管理的能力标准就不止是针对人力资源管理部门的人员，而且包括直线部门或门店的管理人员了，人力资源管理水平的提升不但针对人力资源管理部门，还针对直线管理人员，这正是快餐连锁行业区分于其他行业人力资源管理的特点。另外，从标准执行的角度讲，很多企业建立了能力素质模型（人才标准模型） ，最终却未能实施下去，缺乏的就是能理解标准和执行标准的人才。只有制定标准和严格执行标准，才能够满足公司快速发展对人才的需求，以上的思路，我们可以通过图 1 来表示。快餐连锁企业的人力资源体系建设分两条线走：一条是岗位
7、人才标准线，就是建立公司各序列、各岗位的人才能力标准并将标准应用于人力资源，另外一条是人力资源管理能力标准线，是针对直线管理人员（非人力资源管理专业）建立的一套人力资源管理的能力标准，以便很好地应用岗位的能力标准，包括：招聘、培训、绩效管理等，对应的职称可以为招聘师、培训管理师、绩效管理师等。图 1 快餐连锁行业人才复制问题的解决思路和框架实证研究案例简介按照图 1 所示的快餐连锁行业人才问题解决思路和框架，我们在一个国内知名的快餐连锁企业进行了实际运用。建立快餐连锁企业的人力标准过程一般可分为如图 2 所示的几个部分，其所遵循的基本原理就是两种标准的建设和应用：图快餐连锁企业人才标准建立部分
8、及各部分主要工作内容项目内容：首先，需要遵循一切围绕战略实现的原则，解读公司的未来发展战略，人力资源是公司战略实现的载体，没有人，战略是不可能实现的，但要确保公司战略的实现，并非什么人都可以，必须是具备某种素质的人员这就是人才的标准。 人才标准模型用的最多的是在招聘甄选过程中。招聘餐饮行业的快速发展带来了人才市场各种专业人才的匮乏，另外招聘后还要考虑怎样融入企业文化的问题，因为餐饮企业的文化熏陶都比较强烈，而他们之间的文化差别又非常的大，因此，靠外部招聘具有经验的专业人员已经越来越困难甚至是不可能，很多企业倾向于自我培养，甚至从校园大量招聘人才，从没有专业背景的人员开始进行系统的培训，这样人才
9、的招聘甄选就显得相当的重要，选错一个培养苗子的代价是非常巨大的育人很关键，选对人更加关键。建立了人才标准后，选才当然要用人才标准来进行参照，那么人才是否具有某项能力怎么样鉴别出来呢，这就需要相应的测评技术。图 8 为测评体系测评技术示意，图 9 为测评体系题库示意。需要注意的是，不同的素质应该对应不同的测评技术，而作为大规模的校园招聘或实习经理人员的招聘，并不需要将所有素质都进行测评，而只需要测评核心关键的素质项。第四部分：人才标准运用人员的标准建立。需要将人才标准落到实处还有很多的工作要做。快餐连锁行业的特殊性使得直线经理要做比传统产业更多的人力资源管理工作，如一些招聘甄选、培训和人才选拔的
10、技巧等。因此，对于人才标准运用人员的标准研究的意义就显而易见了，建立应用标准人员的能力标准，这也是本项目的一个创新。另外，对于直线部门管理人员来说，其是否具备相应的人力资源管理知识和技巧，对于其在原本岗位上能否产生高的绩效已经起到直接的影响作用，因此，我们有必要建立一套适用于直线人员的资格体系直线人员人力资源管理资格体系。这套体系按照人才标准建立和应用的范围，可以划分为招聘、绩效、培训等，可以按照不同的部分设立不同的资格标准，如招聘官、绩效官、培训官等，然后划分为多个级别，如一级招聘官、二级招聘官等，也可以把这些资格进行集中，统一为人力资源管理师，然后再划分级别。直线人员的人力资源管理资格标准
11、主要考核的是知识和技能等冰山模型以上的内容，按照实际情况可以划分为专业成果、必备知识和专业技能等内容，如图 10 所示。其中专业成果为硬性条件，表明申请资格认证的人员从事招聘这个专业工作做出了什么样的成绩，作为进入某一资格等级认证的必备条件，鼓励资格申请人员参与实际的专业工作并取得良好业绩。必备知识是指从事该项专业工作需要具备的知识，而专业技能是指从事该项专业工作时必须掌握的技能。必备知识和专业技能均来自于专业工作的标准要求行为标准，如图 10 所示。图人力资源管理资格标准框架（示意）建立了直线管理人员（非人力资源管理人员）的人力资源管理资格之后，表明的是直线管理人员具备了运用人力资源管理工具
12、和手段于实际工作的能力，对于快餐连锁行业来说，人力资源管理能力本身就是直线管理人员，如运营管理、餐厅管理的一项必备知识和技能，因此，这些资格标准对于衡量一个直线管理人员是否称职或绩优又是一种可以选择的标准，这可以应用于直线管理人员的晋升标准中，例如，作为一个餐厅经理来说，如果他现在具备了作为运营专业序列任职资格的 8 级标准，他要上升为高级餐厅经理，那么他就有需要具备 4 级人力资源管理师的职称（非人力资源管理序列） ，如下表所示，这是直线管理人员（非人力资源管理人员）的人力资源管理资格最重要的应用。人力资源管理师的职称（非人力资源管理序列）在晋升中的应用晋升岗位专业资格职称管理资格职称人力资源管理师的职称（非人力资源管理序列）高级餐厅经理8 级3 级管理师4 级餐厅经理7 级3 级管理师3 级餐厅副经理6 级2 级管理师2 级效果评估：从标准制定到标准执行两个方向提升企业的人力资源管理能力，该快餐连锁企业的人力资源管理管理体系思路非常明确，管理也上了一个台阶，相关人员通过项目参与，具备了制定标准和运用标准的能力，辅之后面的针对人力资源管理师的职称（非人力资源管理序列）的培训，该企业的人力资源管理走上一个崭新的台阶，逐步提解决连锁快餐企业快速扩张的人力资源供给瓶颈问题。目前，该企业直营店数量以每年翻倍数量在扩张，目前已直逼 500 家大关。
