一汽大众汽车有限公司供应商管理优化的方案

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1、一汽大众汽车有限公司供应商管理优化的方案一汽大众汽车有限公司供应商管理优化的方案第 2 章一汽大众供应商管理现状和问题分析 2.1 供应商管理现状 2.1.1 各系车企的采购模式 汽车产业在中国迅猛发展，零部件行业也蓬勃向上，与之对应的汽车制造 企业的采购体系得到提升和发展。目前国内主机厂有三类主要的合资派系，以 丰田为代表的日系合资企业，通用为代表的美系合资企业，大众为代表的德系 合资企业。这三类合资企业在采购模式以及供应商管理方式上有着很多不同。（1）以合作为主导的采购模式 日本汽车厂商在华的合资企业多数采用此种采购模式，供应商多是和主机 厂有着多年合作经历的日本本土供应商，在和主机厂长期

2、合作，共生发展，建 立信任的基础上，紧密的围绕着主机厂做产品研发，质量改进，成本优化，与 主机厂建立了一致的目标，形成了以合作为主导的伙伴关系。因此，供应商在 车型开发阶段就参与其中，双方彼此了解，对产品有着共同的理解，持续的开 发以及改进，透明状态的成本构成及成本控制。一旦零件供应商进入供应商体系，将会保 持合作关系多年并持续稳定的供货。 这样采购模式下，采购体系有如下优势：体系稳定，合作多年，建立信任； 前期介入，共同开发，缩短时间；信息对称，目标明确，成本可控。与此同时， 这样的采购体系也面临如下挑战：缺乏竞争，丧失活力，采购成本上升；采购 成本优化能力降低，采购绩效不佳；由于是共生关系

3、，主机厂会投入更多地人 力物力财力帮助供应商提升，势必导致自我的注意力下降； （2）以竞争为主导的美系模式 以通用为代表的美系汽车厂商，多采用自由竞价，择优定点的采购策略。 在这种采购策略下，主机厂向潜在供应商发出询价，通过前期采购和全球采购 的手段，不断的寻求零件成本最优。围绕成本，主机厂和供应商展开竞赛，为 自身的生存发展不断精进。 在这种以竞争为导向的采购模式下，主机厂往往选择零部件供应商的最低 价格，而批量供应也随时有可能因为保持采购成本最优化而被切换。虽然采购 成本实现了最优，但同时也会出现以下问题：双方重视成本，在成本上投入大 量精力以换取一段时间的平稳供货。但零件的稳定性，产品的

4、性能和质量等其他衡量零件水平的维度被削弱；为了拿到项目或者控制成本，供应商和主机厂 可能会采用恶意竞争或者强势谈判的策略，损害了双方长久的共同发展；为了 实现成本最优的局面，每类零部件需要有多个潜在供应商进行竞价，随着而来 的增加的管理成本，浪费了管理资源；同时，多家供货不易累计单一厂商量的 集中，反而总成本不能形成优势。 （3）竞争与合作结合模式 以大众为代表的德系汽车厂商，多数采用竞争与合作相结合的方式，即在 竞标阶段，用多种手段实现战略采购和成本最优；在生产准备，批量供货以及 售后市场阶段，主机厂调动资源，帮助供应商提供优质产品，实现合作。近几 年，德国大众集团加大了全球采购力度，将中国

5、合资企业的车型产量与其它地 区的同平台零件一同选厂与定点，实现规模效应。如图所示。2.1.2 零部件供应商管理现状 一汽-大众作为中德合资企业，在整个管理体系建设方面，融合了股东双方 先进的管理理念。经过近二十年的发展，一汽-大众的采购战略已经由业务导向 型逐步迈向了战略导向型并且与公司级的战略相一致。在供应商管理方面，经 过不断的探索，也形成了自身的管理体系。 供应商能力与合作意愿关系如下图 2.3 所示。对供应商合作意愿强本身能 力稍有欠缺的，要扶持发展；对供应商合作意愿较低但是能力强的要引入竞争， 避免造成独家垄断局面；对于能力和意愿都较低的供应商要逐渐淘汰；对于能 力又强合作意愿又高的

6、，要作为核心供应商管理。供应商管理的重点就在于核 心供应商的管理。 一汽-大众现有 700 多家零部件供应商，其中核心供应商约 150 家，这些供 应商与一汽-大众紧密合作，是生产保障的核心资源。 对零部件供应商的管理，一汽-大众采用按照材料组分类管理的管理模式。 即将同类的零部件划分到一个材料组中进行同类管理。针对每个材料组，都会 进行战略定位，即根据与一汽-大众的合作关系制定相应的采购战略。这样能够 有效地利用同类的资源，提升管理效率。目前一汽-大众的零部件供应商共有约 300 个材料组。 在零部件供应商评价过程中，供应商的五大能力是非常重要的评价指标。一汽-大众抛开了单维度的评价指标，采

7、用了复合的 5 项衡量指标对供应商的能 力进行评定，分别是：(1)供货保障能力：对供应商产能资源的短期锁定，中长 期预测，滚动式跟踪，灵活的产能投资和计划，筹措保障支持。(2)成本控制能 力：强调成本意识，持续不断的成本优化。(3)项目管理能力：在一个项目开发 周期内开发出具备装车条件的零件，同时积累多个项目并行的经验。(4)同步开 发能力：具备同步研发能力和国产化，产业化能力。(5)质量保障能力：从过程 到结果的质量保障体系，从入口到出口的，从来料到工艺的全面跟踪。2.1.3 零部件供应商评价 零部件供应经过多年的发展由最初的依赖德国大众进口逐渐转为开发国产 化供应商，不仅大幅度的降低了采购

8、成本，更为自己争得了主动权以及话语权。 针对目前整车零部件供应管理，一汽-大众采用按照材料组分类管理的管理模 式。目前共计有 300 余个材料组，700 余家国产化供应商，将材料组划分等级， 一汽-大众每年由采购部战略开发科牵头，联合采购供应部、质量保障部、技术 开发部一起，以供应商五大能力建设为依据，对供应商进行实地评审，以跟踪 材料组、供应商的最新信息，同时完善供应商准入和淘汰机制。同时，通过 SLM系统，即供应商全生命周期管理系统，按季度对供应商打分，监控供应商各维 度数据，包括商务、技术、质量、产能、供货、售后等，从而全面而有效的掌 控供应商最新的状态。为实现一汽-大众“2020 战略

9、”零部件体系建设提供数据 支撑。 在对零部件供应商进行评价时，有多个部门承担不同的职责分别对供应商 进行评价：采购部负责组织对供应商的评价，主要负责对供应商在项目管理、 生产供货、成本控制、生产准备、前期采购等体系、绩效方面的评价和能力提 升，负责汇总分析供应商的综合评价结果。外协件质保部负责对供应商的质量 保证方面的评价和能力提升。技术开发部负责对供应商的技术开发方面的评价 和能力提升。生产管理部负责对供应商的物流供货方面的评价和能力提升。销 12 售服务部门负责对供应商备件供应及售后服务方面的评价和能力提升。 针对零部件供应商供货的不同状态，评价又分为潜在供应商评价、生产准 备和批量供货阶

10、段的供应商评价以及联合评价。 （1）潜在供应商评价 采购部负责收集潜在供应商信息，组织供应商填写潜在供应商调查表，并 对供应商能力进行分析。采购邀请潜在供应商到一汽-大众进行工厂介绍，采购 部、技术开发部、外协件质量保证部等部门的相关人员参加会议，并对潜在供 应商进行初步评审。初步评审通过后，采购战略与开发科组织采购部、技术开 发、外协件质量保证部等部门的相关人员到潜在供应商处针对某项材料组进行 现场评审。现场评审通过后(采购、技术开发、质量的评价为否决项，物流的评 价项为参考项） ，采购将潜在供应商转为此材料组的预选供应商，准予参与一 汽-大众的前期采购业务。 （2）生产准备和批量供货阶段的

11、供应商评价 采购部每年制订相应阶段的“供应商年度评价清单”并将其发往其他部门 组织对供应商的评价。针对此阶段的评价采购内部以及外部门都有不同的权重。 采购部内部的评价权重与内容为，采购战略与开发科：权重为 30%，评价生产 管理体系、成本控制体系及项目管理体系；专业采购科：权重为 40%，评价生 产能力、成本优化绩效及新工厂建设能力；外协件生产准备科：权重为 20%， 评价生产准备绩效；前期与全球采购科：权重为 10%，评价前期与全球采购绩 效。各部门的权重分别为：采购部 26%，外协件质量保证部 26%，技术开发 部 26%，生产管理部 16%，销售服务部门 6%。依据评价结果将供应商分为

12、A、 B、C 三个等级：综合评价总分大于等于 90 分以上的为 A 级，综合评价总分 80 分以下的为 C 级，其余为 B 级。评价为 A、B 两个等级的供应商可以正常供货， 但是评价为 C 级的供应商即为不合格供应商，将被禁止供货或限期整改。 （3）供应商联合评价 采用供应商联合评价能够整合资源，集中优势，提高效率，加速提升供应 商的能力。联合评价需要采购部、技术开发部、外协件质量保证部、生产管理部等四部门 对供应商五大能力发展相对滞后的核心供应商进行评审。联合评审 每年评价一次。联合评价的流程如图所示。 2.1.4 一般材料采购供应商管理现状及评价方法 一般材料采购作为生产配套服务部门，其

13、业务主要包括工厂基础建设、四大工艺及发传厂 车间设备、工具、辅助材料及耗材、油液品、物流运输以及广 告营销等等。其业务涵盖面非常广泛，从车间设备的一个备件到媒体中播放的一汽-大众广告，都属于一般材料采购的业务范畴。所涉及到的供应商也非常广 泛，从国际垄断型到地方政府，从一般材料采购供应商管理虽然与零部件供应 商管理同时起步，但是经过近二十多年的发展，仅仅在 2014 年形成了一个公司 级文件生产服务体系供应商管理流程 ，对潜在供应商的准入和供应商管理 作出了简要的规范。其中针对供应商管理，包括了对供应商代码的管理以及评 价管理。 针对以下情况，采购可以为其编制供应商代码：潜在供应商竞争得到某个

14、 项目。采购员填写供应商代码申请表 ，审核签字后，该供应商纳入一汽- 大众供应商信息库进行动态管理；国际招标及公开招标中标的新供应商，经商 务例会审批通过签署合同后，可直接纳入供应商管理。 针对供应商评价有如下办法：采购一般材料采购部每年依据合作型供应商 清单形成年度考核供应商清单。采购一般材料采购部组织相关部门，按照一汽-大众供应商年度考核评价表的要求，对年度考核供应商清单内供应商进行 评考核打分，并将结果反馈给一般材料采购部汇总，经加权计算出各家供应商 最终考核分值，再由一般材料采购部将结果反馈给相关部门及供应商。该考核 评价每年进行 2 次，分别为年中评价和年度评价。供应商最终评价结果及

15、应用 以年度评价结果为准。供应商考核的评价标准与零部件供应商评价标准基本相 同。 供应商考核评价结果为： A 级：评分为 100-90（含） ； B 级：评分为 90-80（含） ； C 级：评分 80 以下； 核评价结果的应用：对于 A 级供应商，优先参与供应商评优；对于 B 级 供应商，进行指导改进，可参与供应商评优；对于 C 级供应商，年中评价为 C 级的给予警告，年度评价为 C 级的取消其年度合同或年度代理的续签资格。2.2 供应商管 理存在的问题 2.2.1 零部件供应商管理存在的问题 （1）多部门管理统一协调有待改善 供应商由多个部门牵头管理，如下图 2.6 所示，虽然使用了管理中

16、的多角 度监督原则，避免了单一部门对供应商的主观判断，但是于总体的管理目标没 有一个明确的定义，造成了管理的差异化，并且由于没有统一的信息收集与反 馈，各部门针对供应商管理的情况交流沟通较少。（2）供应商管理的五大环节管理存在不足 供应商管理的五个环节主要为：准入、日常管理、综合评价、提升以及淘 汰。目前针对所有供应商采用相同的管理方式，没有考虑根据材料组的特殊性 将材料组进行分类管理。在供应商准入方面，虽然有完整流程，但是评价指标 设计的不全面，量化评分不明确；在供应商日常管理方面，没有供应商关键信 息的存储和查找以及更新；在综合评价方面，指标设计不够明确，对各个指标 的用途以及能够产生的意义不明确；在供应商能力提升方面，没有统一的指导 思想，没能形成固定的模式，对于是否真正有效地帮助供应商提升能力不明确； 在供应商淘汰机制方面，虽然提出了黑名单的概念，但是缺乏工作流程。 （3）供应商管理及策略量化指标不足 16 在制定供应商管理策略制定过程中，有很多流程、评价指标来源于工作经验的累计以及相关人员的主观判断，对于评审细则缺乏客观性。没有一个完整 的体系及逻辑关系支撑这样