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1、张瑞敏简介:1949 年 1 月 5 日,张瑞敏出生,山东省莱州市人。1984 年 12 月,张瑞敏任青岛电冰箱总厂厂长。1995 年,张瑞敏获中国科技大学工商管理硕士学位。1997 年 12 月,张瑞敏获香港亚洲周刊1997 年度杰出华裔成就奖。1999 年,张瑞敏出任董事局主席。1999 年 12 月,张瑞敏被英国金融时报评为“全球 30 位最受尊敬的企业家” ,名 列第 26 位。2002 年 9 月 6 日,张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和 “最佳捐赠者奖” ,张瑞敏是国内唯一获此殊荣的企业家。2003 年 2 月 14 日,张瑞敏在中国中央电视台举办的“感动中
2、国 2002 年年度人物” 评选活动中,成为惟一获此殊荣的企业家。张瑞敏现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏从 1998 年以来,先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、 沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表,2001 年,荣获全国优秀共产党员称号, 为中共第十六届中央委员会候补委员。张瑞敏答记者问:最成功的经验:以变制变,变中求胜。最深刻的教训:永远兢兢业业,永远如履薄冰。最大的遗憾:很多别人想做而没做到的事,我们做成了,但也有很多我们想做的事却 无法做成。最重要的转折:1984 年,由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。
3、影响最大的一本书:德鲁克的管理著作。影响最大的一个人:杰克韦尔奇。公司网站:海尔集团 个人博客:张瑞敏名言:非要争论在美国设厂好不好没有多大意义,因为单凭争论本身永远不会出结果,不如 我一定要把它做出一个结果。就像德鲁克说的,管理本质不在于知而在于行,不在于逻辑 而在于结果。你的逻辑对,我的结果对了,你的逻辑就没有意义。培训是最好的福利。部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任。企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制。管理的关键在于用人。在很大程度上,管理的科学性就在于用人的科学性,管理的艺 术性就在于用人的艺术性。能满足每个员工最深层、最基本的需要
4、的,不是金钱和物质,而是自我价值的发现和 实现。管理无小事。把流程管理对了,所有人在流程上进行有序的工作,换句话说,所有的流程给所有人 提供了良好的空间,能够发挥他的作用,体现他的价值。我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向,当时没有错误,但现在不适应了, “结果”忽略了流程,现在就会变成空中楼阁。把每一件简单的事做好就是不简单,把每一件平凡的事做好就是不平凡。不是因为有些事情难以做到,我们才失去了斗志,而是因为我们失去了斗志,那些事 情才难以做到。能阻挡我们的,只有我们自己。零增长不等于零需求。斜坡球体定律(海尔发展定律):企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个
5、球 体,它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力,如果没有止动力,就会下滑,为 使海尔在斜坡(市场)上的位置保持不下滑,就需要强化内部基础管理这一止动力。买一个品牌行吗?买一个品牌前提取决于买的是死的资产,而品牌是活的文化,你要 得到文化,必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造,世界不会恩赐给你,只有 靠自己创造。怎么创造呢?有两点,一个是速度,一个是差异化。托夫勒有一句话说得非 常好,过去的法则叫时间就是金钱,今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能 和用户需求同步,能不能创造用户下一刻的需求,能不能站到时代的前列?所以速度对我 们来讲是非常重要的。还有一个是差异化,有技术创
6、新的差异化、产品创新的差异化, 但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式,我们学 的都是从国外进来的。不光是海尔的成功,所有企业的成功,背后的支撑一定是成功的企业文化。但是成功 的企业文化,过去也有一个误区,比如说海尔成功了,就是靠文化成功的,所以不断强化 这个文化。其实这又犯了一个错误,就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身,而 在于这个文化是能够不断创新的,是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新,或者保 证企业不断地去创新。在信息革命推动的扁平世界里,世界品牌就是消费者可以听得懂的语言。我们很多东西都是从游击战做起来的,这没有什么错误,但是真正发展到今天
7、全球化 的企业,那你就必须打正规战、信息战,如果用游击战的办法打海外战争,一定会失败。现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同,完全是全球化的视角,完全是一个 信息化的系统,而不是信息化的补丁。海尔之所以还能做得下去,主要是我们能够意识到海尔还是一头猪,要变成一只鹰, 还需要很漫长的时间。评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定,但它是对海尔过去的做法的肯定,我们 有一句话,叫做从不回头欣赏自己的脚印。从你成功那一天开始,你可能就已经是不成功了,因为你成功的只是在你原来设定的 那个目标上,而不是终级目标。新的目标,不一定在你原来所走的路上。探索中的疑问和没有主张,是两码事。 (真正的答案)在企
8、业家的实践当中。要做到实事求是,有两点很重要:其一是能不能实事求是,即思维方式的改变问题; 其二是敢不敢实事求是,即思想境界的提高问题。国内家电大连锁商近年来表现出强大的吞吐能力,由于其销量非常大,国内家电制造 企业往往要满足大连锁商的要求,离企业最本质的东西顾客的需求却越来越远。国内做强再国外做大。海尔的每年都是一个马拉松长跑,每天都是一个百米冲刺。如何做事有一个老师孔子的论语 ;如何做人有一个老师老子的道德经 ; 如何参与经营、进入市场,还有一个老师孙武的孙子兵法 。柳总(柳传志)是中国企业界极少的“功成身退”的企业家, “身退”的人很多, “功 成身退”的很少。(曾有记者问张瑞敏:您每天
9、都要工作十四五个小时,但是王石却经常“不理朝政” , 一味热衷做他的社会活动家,您怎么看?)那只能说我的本事不如他(王石) 。1、什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好,就是不简单;什么叫做不容易?大家 公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它,就是不容易。 评:最简单是最有效的,最简单是最难办到的,是最容易忽视的,也是最难把握的。海 尔的大 S 脚印,日出日落原则等等都是很简单的,问题是能够长期坚持十年如一日,就是 平凡中的不平凡。2、坚持每天提高 1%,70 天工作水平就可以提升一倍。评:每天进步 1%对个人来说,坚持下来都有数倍功效,对一个组织来说,力量应该是 无穷。每天进步一点点,自
10、我得点超越带来组织面超越,难点在于坚持。3、企业说到底就是人,管理说到底就是借力。评:企业的竞争归根结底还是人才的竞争,有人才做知本,就能吸引更多资本,发挥更 大的价值,关键如何塑造一个催生力量、促进发展的系统和文化,这确实需要参透人性。4、作为一个领导,你可以不知道下属的短处,却不能不知道下属的长处。评:领导者的最大本事乃是发挥下属的最大本事5、世界上最无价的东西是人心,要赢得别人的心,只有拿自己的心去交换。评:情与情能相容,心与心易相通。经营人心就是经营事业,经营更大的事业.海尔的人 心经营还不是最好的.更好的例子应该是蒙牛,蒙牛发展为什么这么快,牛根生的财散人聚, 财聚人散经营哲学使得人
11、才和资源广聚蒙牛,快速发展是必然中的必然。6、企业家只有两只眼睛不行,必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理,最 大限度地调动员工积极性;另一只眼睛盯住市场变化,策划创新行为;第三只眼睛用来盯 住国家宏观调控政策,以便抓住机遇,超前发展。评:内功造就实力,创新把握市场,公关维系公家政策和公司战略的平衡。三只眼的企 业视野更为广阔,事业才越来越大。记得在首席执行官一书中,描述张瑞敏在创业初 期带着几个同事在风雪中等批文的场景,在中国的市场经济下,任何公司不可忽略政府的 因素。7、要给用户意想不到的惊喜。评:让顾客体验到物超所值,那额外的价值是造就忠诚的关键。海尔的服务确实能够让 客户有所体
12、验。8、事前反复研究,慎之又慎;一旦做出决策,必须坚决执行,不容含糊。 评:张总是强调做企业如履薄冰,确实是这样,领导的一个战略失误会导致全盘皆输,使 我想起一句话,开关虽小,动一下乾坤逆转,棋子虽小,走一步胜负攸关。很多成败往往 起源于小的变化。这就是为什么曾经细节管理备受青睐的原因。决策做完后,坚决执行, 发挥优良的执行力更是关键,因为再好的战略实施不到位,等于没有战略。9、在新经济时代,什么是克敌制胜的法宝?第一是质量,第二是质量,第三还是质量。评:个人愚见,所谓质量是企业的生命,海尔的质量虽说与同类比也不错,但是如果跟 风搞什么 6 个西格玛那就没什么意义了,因为海尔是以优质服务著称的
13、,真诚到永远,让 顾客得到的是星级服务。而这种优质的服务队伍是以产品具有一定的缺陷率为前提的,这 是你优点带来的缺点,如果产品样样都好,那么服务队伍就没事可做了,那么竞争优势也 就没了。质量要重视,但对于海尔来说还不能过分重视。10、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额,而是去另创造一个市场, 即另做一个蛋糕另做一个蛋糕独享。评:说白就是避开红海,进入蓝海,不在原有市场中厮杀,也不是在细分市场耕耘,而 是深度挖掘出一种新的市场,创造出一种新的需求,问题是这种方式难度较大,不是所有 企业都具备这样的能力,也不是什么时候都可以,这应该是集天时,地利、人和种种因素 结合才能利用自己的创新
14、而创造出来。但是创造市场的企业劳民伤财,成本较高,据调查 成功率 11%,跟随模仿创新企业成功率 44%,因此我得出结论:能创造市场固然好,不能 创造模仿创新也照样可以领先。举例来说:保暖内衣卖得好的已经不是率先创造该概念的企业了,同理发生在 vcd,掌 上电脑等等,策略对了,市场跟随者也会快步领先。11、与狼共舞,必须自己成为狼,而且变成“超级狼” 。评:也许有的时候同类才能同台竞技,不具备狼性,就容易退化成狼口中的羊.但是时代不同了,除了有狼性,更要有人性,更应倡导一个团结合作,与其他企业甚至竞争 对手共生的生态环境,毕竟在当今时代,侵略和掠夺只会导致灭亡,只有双赢和合作才会带来 永生。1
15、2、有缺陷的产品等于废品。评:这句话其实相当于对自己苛刻,就是对他人宽容,对他人宽容,为他人谋福利,最 终受益还是自己。那么简单的公式就对自己残忍就是对自己宽容,相反的是对自己宽容就 是对自己残忍。为什么这么说呢,有缺陷的产品等于废品象征着对产品质量一丝不苟的追 求,这意味着企业从成本上,人力上,各方面流程上花费更大的力气,更重要是观念上达 到一种高度。其本质目的还是获取更大的市场。记得海尔在张瑞敏入场初期,为了彻底改变职工的观念,张带头用大锤砸 76 台冰箱的 故事,当时的一台冰箱乃是奢侈品,而这 76 台绝大多数只是有小的毛病,张没有同意将 这些产品低价售给关系户或是场内职工,而是由每个责
16、任人自己销毁。张认为一次次品有 销路,下次还会生产出更多的次品。久而久之,有次品会形成一种习惯,这对一个创业之 初的企业来说是非常危险的。所以,张毅然决定一个字:砸!当时的很多职工都流下眼泪,尤其对亲手砸自己产品的 责任人,亲手扼杀自己“孩子”的滋味刻骨铭心。从此企业也走上了产品质量过硬之路。 后来,这个事件也成为了营销的典范,也为海尔产品从质量上在消费者心中镀上了一层金。13、我们不是“居安思危” ,而是“居危思进” 。评:这是一种观念的创新,我的理解是尽管你居安思危,但有可能你煌煌不可终日,在 安逸的环境考虑到企业的危机和危险当然非常重要,然而知道危险和危机,却不思解决方案,不能够将危机转化机会,从而将机会牢牢地把握住变成现实的发展,那么这个企业就 会纯粹为思危而思危,不得长进。所以说当一个企业处于最艰难、最危险的时候,恰恰是这个企业峰回路转的时候。对于 个人也是同样的道理。14、每一个人都是责、权、利的中心, “人人是经理,人人是老板”把每个人的潜能释 放出来。评:一个企业最可怕的是每个人不知道自己的职责,相反,当