对泰康人寿保险公司发展战略的建议

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1、1对泰康人寿保险公司发展战略的建议作 者： 刘 红 院 系： 专 业： 工商管理 年 级： 2010 年春 学 号： 指导老师： 答辩日期： 成 绩： 2内容提要随着改革开放的进一步深入，经济飞速发展，社会稳定进步，人们生活水平有了巨大的改善，人们的保 险意识也逐渐增强，全国已有一百多家保险公司。作为泰康人寿保险公司自成立以来，已走过 15 个年头， 15 年来公司虽有了大的发展，但也存在着一系列问题，本文通过对保险业内、外环境的分析，及对本公司 存在的一些问题，特提出公司要进行专业化建设的建议。关键词：泰康人寿 发展战略 建议3目 录一、 企业基本情况（一）发展历程（二）主要业务（三）公司面

2、临的问题二、战略环境分析（一）外部环境分析（二）内部环境分析 三、发展战略的建议（一）提出的原因（二）发展战略建议4对泰康人寿保险公司发展战略的建议一、公司基本情况分析（一）发展历程 泰康人寿保险股份有限公司系 1996 年 8 月 22 日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保 险公司，公司总部设于北京。 自成立以来，泰康人寿一直重视公司治理结构的不断完善，2000 年 11 月，全面完成经国务院同意、保 监会批准的外资募股工作，建立了国际化的公司治理结构。在以董事长兼首席执行官陈东生为管理团队的领导下，泰康人寿发展迅速，截至 2010 年底，泰康人寿 总资产近 3000 亿元，净

3、资产超 134 亿元，偿还能力充足率超 170%，当年利润超 20 亿元，2010 年，泰康人 寿主动防范风险，深化调整结构，坚持价值管理，实现业务稳健成长，全年保费规模 867 亿元。2009 年至 2010 年，泰康人寿连续两年荣列“中国企业 500 强”百强企业。截至 2010 年底，泰康人寿在全国设立了北 京、上海、湖北、山东、广东等 35 家公司，269 家中心中公司，形成了完整的服务网络，累计服务过的个 人和结构客户近 5400 余万，累计赔付客户近 720 万人次，累计赔付金额 70 亿元。 2006 年至 2007 年，经保监会批准，泰康人寿先后设立了泰康资产管理有限责任公司和

4、泰康养老保险股 份有限公司两家子公司。泰康资产是国内资本市场大型机构投资者之一，其综合投资收益率连续 8 年保持领 先优势，2010 年，泰康资产管理的投连进取型与货币避险型帐户净值处同类保险投连帐户净值领先地位， 并连续两年蝉联“21 世纪金贝奖” ，最佳资产管理团队大奖。泰康养老与泰康资产拥有企业年金受托人、帐 户管理人、投资管理人三项资格，形成了“三位一体”的企业年金服务体系。2010 年泰康养老在业务规模 和价值业务成长上取得重大突破，累计年金到帐历史性突破百亿，并首席摘得“第一财经金融价值榜” ，最 佳市场竞争力养老金公司殊荣。2009 年 11 月，经保监会批准，泰康人寿获得中国保

5、险业第一个养老社区投 资试点资格，2010 年 3 月，泰康之家投资有限公司正式成立。（二）主要业务健康保险是该公司的一项主要业务，健康保险是保障客户医疗、住院、大病等保险，能让客户减轻医疗 费用，大病高额赔付，让患者生命得到延续。 产品解析： “财富赢家”就是健康保险中的一种，它是一款创新型保险理财计划，它将分红险和万能险合二为一， 通过双帐户三次复利增值，实现了保底返还和投资收益的完美结合，其功能更强大，应用更灵活，为家庭的 子女教育、养老、理财、资产保全、大病医疗等需求提供了最佳的解决方案。 1、产品特点： 快返还快。 多收益多。 久领取久。5活账户活，交费活，领取活，追加活。 强功能强

6、。 2、优势卖点（1）市场上唯一分红和万能险合二为一的产品。 （2）三次增值，市场唯一。 （3）保障全面。 （4）只存一阵子，保领一辈子。 3、可以解决的问题 （1）当你拥有了一份财富赢家计划，马上获得两个帐户，一个是万能帐户，一个是分红帐户。 （2）你每年交钱会获得三项奖励，持续奖、特别奖、生存金，这三份奖金会默认进入万能帐户。 （3）因为你拥有的这款是分红保险，所以每一年按保监会规定要每年给客户分红，这个钱想领就领不领 进入分红年复利帐户。 （4）分红累计帐户的钱想用就用，也可转换进入万能帐户进行三次增值。 （5）万能帐户的钱可以按需领取。 （三）公司面临的问题 1、一个客户好几个业务员去

7、争。2、组织发展缓慢，增员难，脱落快，留存难。 3、对于客户的服务还欠缺，使部分客户不满意，发票收不到，达不到一对一的给客户服务。 4、大量的组经理得不到应有到收入。 5、发展处拿不到应得的奖励。 6、核心管理层思想不统一，达不成共识。 二、企业战略战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情” 。那么，企业面对各种看起来有利可图的 发展方向时该如何进行取舍？最佳答案是基于核心竞争力来取舍，有助于企业培养其核心竞争力的“取” ， 对培养企业核心竞争力没有帮助、甚至会损害企业核心竞争力的“舍” ，什么是核心竞争力呢？核心竞争力 是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是

8、组织内部集体学习的能力，它在企业内 体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的关键成功因素，这种能力有助于企业发现并 掌握具有先发优势的模式。二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，它在企业外体现 为两点：（1）是能够为客户创造价值， （2）是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。 （一） 战略环境分析 1、外部环境分析 随着改革开放的进一步深入，经济飞速发展，社会稳定进步，人们生活水平有了巨大的改善，人们的保 险意识也逐渐增强，保费规模快速增长，保费金额由 1999 年的 1256 亿元上升到 2009 年的 11137 亿元，10 年增加了 8881 亿元。我

9、国是一个人口众多的国家，但百人拥有保单量比较低，美国为 350 张，日本为 700 张，而中国大陆只有 10 张，市场发展潜力巨大。政府强力支持，早在 2000 年江泽民总书记就指出：保险是 金融体系的重要组成部分，它对促进改革，保障经济，稳定社会，造福人民具有重要的作用。保险事业在我 国还刚刚起步，必须大力普及保险知识和提高全民的保险意识。2006 年 6 月国务院又出台了国务院关于 保险业改革发展的若干意见 ，被称为“国十条” ，对保险业的发展起到了重大的推动作用。胡锦涛在党的十 七大报告中明确指出：要以社会保险、社会救助、社会福利为基础，以基本养老、基本医疗、最低生活保障 制度为重点，以

10、慈善事业、商业保险为补充，加快完善社会保障体系，并且各地政府都将保险业纳入地方或 行业的发展规划统筹考虑。现在，甚至都将保险写入小学课本了。保险确实是人人都需要，无论是为意外疾 病提供保障，还是为理财投资积蓄财富，无论是为子女储备教育经费，还是为晚年积攒养老年金，保险都是 最佳的选择。但是，保险业竞争非常激烈，现在全国已有一百多家保险公司，著名的公司就有八、九家。如 太平洋人寿保险公司，资金雄厚，2010 年公司注册资本为 3786 亿元，业务面广，公司目前开办险种 140 余 种，覆盖人寿保险、年金保险、健康保险、意外伤害保险等多个领域，截至 2010 年底，公司在全国拥有 4069 万个个

11、人客户和 47 万个机构客户，并且在 2007 年在上海证交所上市，2009 年在香港上市，其它的公6司实力也都很强。 2、内部环境分析 （1）有良好的价值观 泰康人寿重视防范金融风险，率先采用国际惯例进行评级，2011 年获得 AAA 级信用等级，意为清偿能 力非常强，风险最小。泰康人寿建立了“三位一体”的风险管理体系，按规定足额提取准备金，具备充足的 偿付能力。泰康人寿率先采用国际标准的规范化管理，2004 年全系统通过 ISO9001:200 认证，成为率先在 全系统全面通过认证的全国性金融机构，泰康人寿从设计、销售、服务的整个管理过程均达到国际标准质量 管理要求。 （2）有严密的组织架

12、构截至 2010 年 9 月，泰康人寿拥有了 32 家分公司，5 大事业部，3 家子公司，服务集团初显雏形。（3）有一支优秀的投资管理队伍 泰康拥有优秀的投资队伍和强大的研究力量，80%以上具有硕士和博士学位，近 1/3 具有海外留学或工 作经历，多人获得 CFA、FRM、CIA 资格证书，人才规模在国内同业位居前列。 （4）有骄人的成绩截至 2010 年 7 月，总资产 2400 亿元，偿还能力充足率为 210%，充足的偿付能力足以支持泰康 5 年的 发展，拥有客户量 3000 万，相当于每 100 个中国人中就有 2.6 个泰康客户，投资收益率连续 7 年行业第一， 14 年来，没有一笔呆

13、坏帐。 二、发展战略建议（一）提出的原因1、由于寿险营销是舶来品，在实际操作中，难免有不能适应各地区域环境的情况，在上上下下都在谈 再就业的今天，只有保险业天天喊增员，天天搞增员，这边增了没几天，随后过不了一段时间纷纷流失，铁 打的营盘流水的兵，使得培训部门及主管们整天为增员及留存疲于奔命，事倍功半。2、团队成员复杂，泥沙俱下，造成营销团队素质低下，人员心态老化。团队整体素质取决于素质较低 的那类人，这是管理中的“木桶原理” ，而由于市场经济的“劣币驱逐良币”法则，由于有素质低下的人群 存在，一些高素质的人也不愿混迹其中，导致保险营销被社会上定位于下岗的补充。由于缺乏可预期的保障， 营销员难以

14、把寿险营销当作终身事业来做，更由于竞争主题增加，个别人人心思动，基层骨干营销主管到新 公司寻找新的发展空间。3、随着市场成熟，营销团队难以适应新环境新变化。由于市场日渐成熟，消费者变得更为理想，为适 应消费者新需求而开发的投资理财险种，不少营销员还停留在传统险推销技巧中，较难适应新的角色。4、部分营销主管从底层逐渐走入管理者岗位后，仍沿用原来的习惯角色，习惯思维进行管理，无法用 渐进型思维提高决策及管理能力，同时缺乏前瞻性眼光。5、管理及监督滞后。股东大会监视会董事会战略执行委员会审计委员会管理委员会预算委员会预算委员会预算委员会32 家分公司总公司7（二）战略建议1、主管人员要改变习惯思维，想去占领哪个细分的市场，就必须培养能挖掘这个市场的团队角色，进 而按团队角色增员、培养，为这个细分的市场设计合理的产品体系及服务体系。2、改变营销观念，寿险营销是一种创新的新型营销方式，但一种方式用长了，必须进行创新，否则如 逆水行舟，不进则退。3、建立营销培训新机制，从抓素质培训拓展知识面入手，着力提高各级主管及管理者水平，使主管变 成经验有效传承者，复制主管克隆团队。参考文献：什么是战略 迈克尔.波特 企业战略 赖伟民 在研讨会上的讲话 陈东生 领导干部保险知识读本批示语 江泽民